خط تولید بی‌کفایتی
گفت‌وگو با سیدعلیرضا کاشیزاد درباره رواج چاپلوسی در بنگاه‌ها
پدیده تسریع رفتارهای تملق‌آمیز و چاپلوسانه در سازمان، تبدیل به یک معضل سازمانی و اجتماعی شده است؛ معضلی که در طول زمان منجر می‌شود نیروی کار متخصص در جایگاه‌های پست و نامتناسب با شایستگی خود قرار بگیرد؛ آن هم در زمانی که افراد بدون تخصص که این پدیده را مورد سودجویی خود قرارداده‌اند و از آن به عنوان پل ترقی استفاده می‌کنند، می‌توانند در جایگاه‌های والای سازمان قرار بگیرند. آقای سید علیرضا کاشیزاد، مشاور مدیریت و کنش‌گر تحول سازمانی معتقد است که ریشه رواج این فرهنگ نادرست سازمانی را باید با نگاهی به زمینه‌کاوی تاریخی و اجتماعی فرهنگ ما ایرانیان جست‌وجو کرد. ایشان جایگاه نهادینه نشده کارکرد مدیریت سرمایه انسانی در طراحی سازمانی شرکت‌ها، فرهنگ ارباب – رعیتی و بی‌توجهی نظام آموزش به پرورش اصالت در تربیت سرمایه انسانی را از عوامل مؤثر در تشدید رفتارهای تملق‌آمیز و چاپلوسانه در بنگاه‌های ایرانی می‌دانند. گویی فضای نااطمینان محیط کسب‌وکار همراه با پیچیدگی‌های رفتار درون سازمان‌ها، شرایط را برای مدیریت و اقتصاد ما در ایران دشوار کرده است. ایشان در گفتگو با هفته‌نامه تجارت‌فردا و با استناد به دو مطالعه که در سطح ملی انجام شده است، به بررسی تبیین چرایی ترویج رفتار تملق‌آمیز و چاپلوسانه پرداخته‌اند و توضیح داده‌اند که بی‌اخلاقی‌ها در سطح فردی، چگونه به سازمان می‌رسد و در پایان، چه عاملی منجر به توقف این ریل‌گذاری نادرست خواهد شد.
♦♦♦
به نظر شما ریشه فرهنگ تملق و چاپلوسی در سطح مدیران و همکاران شرکت‌ها و این فرهنگ درون بنگاه‌ها و شرکت‌های کشور را چگونه باید تحلیل کرد؟
به نظر می‌رسد باید زمینه‌کاوی تاریخی و اجتماعی را نظر داشت و بررسی کرد که اساساً خلقیات ما ایرانیان چه ویژگی‌هایی داشته و دارد. بنگاه‌های اقتصادی در یک محیط اجتماعی حضور دارند؛ زمانی که جامعه ویژگی‌هایی داشته باشد، فرهنگ درون سازمان‌های آن جامعه هم تحت تأثیر آن خصلت‌ها را قرار می‌گیرند. دکتر مقصود فراستخواه در ابتدای دهه نود مطالعه‌ای انجام داد و در مورد بحث‌انگیز بودن خلقیات ایرانی سوالاتی پرسید. 96 درصد از پاسخگویان، اعضای هیئت علمی دانشگاه‌ها بودند و اعتقاد داشتند خلقیات ایرانی‌ها، بحث‌برانگیز است. به گفته آن‌ها، ضعف فرهنگ کار جمعی، آزردگی از انتقاد، تعریف و تمجید در حضور یکدیگر و قضاوت منفی در غیاب دیگران، پنهان‌کاری، خودمداری، غلبه احساسات بر خردورزی، رواج دروغ و کم‌توانی در گفت‌وگو و توافق پایدار، از جمله موارد ضعف در خلق‌وخوی ما ایرانی‌هاست. بنابراین اگر صحبت از چرایی ترویج تملق و چاپلوسی می‌شود، باید نیم‌نگاهی به فضای ذهنی موجود در درک جامعه داشت.
در موج چهارم پیمایش ملی ارزش‌ها و نگرش‌های ایرانیان در پاییز 1402، با مشارکت بیش از 15 هزار و 870 نفر از مردم ایران نکات دیگری می‌توان یافت: از مردم پرسیده‌اند که به نظر آن‌ها، رواج صفات اخلاقی خوب در پنج سال گذشته، چقدر بوده است؟ 73 درصد پاسخ داده‌اند که وضعیت بدتر شده است. 65 درصد مردم هم تصور می‌کنند که این وضعیت در پنج سال آینده، بدتر خواهد شد. گویی جامعه ایرانی یک انگاره ذهنی دارد که وضعیت اخلاق بدتر شده و بعد از این، بدتر هم می‌شود. بگذارید یک نقشه ذهنی ترسیم کنیم تا درک بهتری از تملق و چاپلوسی در جامعه داشته باشیم. در این پیمایش 63 درصد افراد معتقد بودند که اخلاق دورویی و تظاهر بین مردم، زیاد رواج دارد و 61 درصد هم معتقد بودند که رواج تنبلی در مردم زیاد است. تأمل‌برانگیز است: 59.9درصد مردم معتقد هستند که رواج دروغگویی بین مردم زیاد است. 61 درصد از مردم نیز بیان کرده‌اند که رواج تقلب و کلاهبرداری در بین مردم زیاد است. البته 54 درصد از مردم رواج انصاف و کمک به یکدیگر را در جامعه زیاد می‌دانستند و 21 درصد آن‌ها هم این مقدار را کم می‌دانستند. این اعداد می‌تواند تصویر بهتری از وضعیت جامعه‌ای ارائه دهد که شرکت‌های ایرانی در آن حضور دارند.
چرا تملق و چاپلوسی تبدیل به نردبانی برای پیشرفت در بنگاه است و منجر می‌شود فردی از سطح کارشناسی به مدیریت میانی و بعد از مدیریت میانی، به مدیریت ارشد رسیده و احتمالاً صندلی هیئت مدیره را هم به دست آورد؟
اگر بخواهم به تجربه خود در حرفه مشاوره مدیریت و کنش‌گری در تحول سازمانی در شرکت‌ها و سازمان‌های صنایع مختلف نگاهی کنم، به سختی می‌توان سازمان یا شرکتی یافت که رفتار تملق‌آمیز و چاپلوسی در آن اصلاً وجود نداشته باشد. به نظر می‌رسد که این رفتارها، سبب پیشرفت شغلی عده‌ای شده و در طول زمان نظام شایستگی را فاقد معنا می‌کند. تیم راهبری سازمان در طراحی و جاری‌سازی فرهنگ سازمان، نقش کلیدی دارند. متاسفانه تیم راهبری در شرکت‌های ایرانی طی پنجاه سال گذشته به مدیریت سرمایه انسانی توجه عمیق و جدی نداشته‌اند. نباید منابع انسانی را به سطح اداری و کارگزینی تقلیل داد. مدیریت سرمایه انسانی، یک کارکرد تخصصی و حرفه‌ای مدیریت است و باید از منظر دانش و عمل در سازمان به رسمیت شناخته شود. توسعه سرمایه انسانی و نقش استراتژیک منابع انسانی در کسب‌وکار باید ادراک شود. فروش، تولید، بازاریابی، برندینگ، مدیریت کارخانه، مدیریت بازرگانی و زنجیره تأمین، مدیریت حسابداری و مالی، پیشینه‌ای در شرکت‌ها دارند؛ اما هنوز در امر مدیریت سرمایه انسانی به عنوان یک کارکرد تخصصی و حرفه‌ای عقب هستیم و کشور دچار یک نوع عقب‌ماندگی نهادی در ادراک توسعه سرمایه انسانی در بنگاه‌هاست. باید بپذیریم که هر کسی نمی‌تواند جایگاه مدیر اچ‌آر را به راحتی تصاحب کند. گاهی اساساً ساختار سازمانی چیده شده اما تنها یک واحد اداری بابت امور استخدام و روابط کار وجود دارد. در چنین شرایطی نمی‌توان انتظار داشت در طول زمان، فرهنگ سازمانی متناسب و یکپارچه‌ای در بنگاه ایجاد شود. اگر مدیریت سرمایه انسانی، نادیده گرفته شود، فرهنگ سازمان مداخله‌گر و تسهیلگری ندارد؛ البته که تیم راهبری سازمان، فرهنگ شرکت را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد اما نمی‌توان از نقش تسهیلگری مدیریت سرمایه انسانی گذشت. طبیعی است که تملق و چاپلوسی و ده‌ها ویژگی منفی اخلاق در تاروپود شرکت‌های ما وجود داشته باشد. به کمبود افراد حرفه‌ای و توانمند در حوزه مدیریت سرمایه انسانی هم باید توجه داشت. متاسفانه در ایران به نسبت رویدادها و دوره‌های رنگارنگ آموزش منابع انسانی، هنوز تعداد متخصصان که سه یا پنج سال در یک سازمان فرآیندهای بنیادین منابع انسانی را به وجود آورده و توسعه داده باشند، بسیار کم است.
پیشینه فرهنگی و اجتماعی مورد اشاره در رواج تملق و چاپلوسی به چه نحو عمل می‌کند؟
ردپای پررنگ فرهنگ ارباب-رعیتی موجب می‌شود که ارزش تعامل انسان‌محور مستقل از جایگاه انسان‌ها، نادیده انگاشته شود و در نتیجه، رفتارهای تملق‌آمیز و چاپلوسانه در سطوح مختلف کارشناسی و سرپرستی در تعامل با شخص مدیرعامل /اعضای هیئت‌مدیره/ مالکان شرکت نمایان شود. گویی که مدل ذهنی ارباب-رعیتی که در تاریخ ما هم پیشینه دارد، در بنگاه‌های امروزی تکرار می‌شود. ما در دل بنگاه هم با همان روحیات و تاریخچه مواجه می‌شویم و به شکل ناخوادآگاه به سمت بروز رفتارهای غیراصیل می‌رویم. بنابراین در کنار فقدان توجه طولانی‌مدت به دانش مدیریت منابع انسانی در ترویج خلق‌وخوی چاپلوس‌مابانه، وجود این دینامیک‌های فرهنگ ارباب- رعیتی را نباید از نظر دور داشت.
در سطح فردی افراد چگونه گرفتار خلق‌وخوی تملق و چاپلوسی در سازمان‌ها می‌شوند؟
نادیده انگاشتن اصالت و پرورش اصالت در سطح فردی و سازمانی در شرکت‌های ایرانی پررنگ است؛ چنان که دیده می‌شود اسناد استراتژیک بسیاری از شرکت‌ها، به راحتی از واژه‌ها و عبارات شرکت‌های رقیب یا شرکت‌های مشابه کپی شده است؛ این یعنی اصالت گم‌شده در جامعه، در سازمان هم ناپیداست. در شرکت‌هایی که این سندها را می‌نویسند، گاهی می‌بینیم که خودشان به نوشته‌های خودشان پایبند نیستند. گاهی یکپارچه نبودن و حتی بی‌ربط بودن این اسناد با رفتارهای درون سازمان، به راحتی قابل شناسایی است. در عموم برنامه‌های توسعه مدیران میانی و مدیران ارشد به پرورش اصالت توجهی نشده است؛ فراوانی محتواهای کپی شده و ترجمه شده از مدارس کسب‌وکار در این برنامه‌ها بسیار است. بنابراین ردپای نبود توجه به یک موضوع بحث انگیز فردی، پررنگ‌تر می‌شود. اصالت، عامل واقعی بودن رفتارهاست و سبب می‌شود مسئولیت‌پذیری در قبال اشتباه‌ها، ادراک شود. اصالت سبب می‌شود افراد در تنهایی خود، رفتار و گفتار خود را واکاوی کنند تا بدانند چرا از کسی تعریف یا انتقاد می‌کنند. نظام آموزشی ما به پرورش اصالت بی‌توجه بوده است؛ گویی افراد بازدارندگی برای چاپلوسی نکردن در برخی موقعیت‌ها ندارند.
بنابراین فکر می‌کنم باید فلسفه تملق و چاپلوسی را همزمان از زمینه‌کاوی تاریخی و اجتماعی فرهنگ ایران دید. باید عدم توجه به مدیریت سرمایه انسانی به عنوان کارکرد تخصصی و حرفه‌ای را مورد توجه قرار دارد چرا که فرهنگ ارباب رعیتی، در دل مرز بنگاه در هم تنیده شده و سبب رفتارهای تملق و چاپلوسی است. نادیده انگاشتن پرورش اصالت نیز سبب می‌شود آدم‌ها رفتارهای واقعی از خود نشان ندهد و انگیزه‌های افراد با گفته‌های آن‌ها بی‌تناسب باشد.
و فرهنگ سازمانی چاپلوس‌مابانه چگونه خود را تولید و بازتولید می‌کند؟
تملق و چاپلوسی، منجر به پیشرفت و تاختن در دل بنگاه می‌شود. بنابراین تامین منافع فردی کوتاه مدت و غلبه آن به اهمیت منافع جمعی بلندمدت، سبب رواج فرهنگ چاپلوسی در بنگاه می‌شود. از سوی دیگر، خود را به عنوان مدیران ارشد سازمان‌ها بگذارید؛ در دل شرکت‌های بخش خصوصی در ایران، مدیران ارشد معمولاً به واسطه ساختار بوروکراتیک نظام اداری کار در ایران و همچنین تعامل با سازمان‌های بیرونی و در نهایت سخت بودن فعالیت اقتصادی، حضور در یک سیستم اقتصادی همیشه مواجه با تورم، بی‌ثباتی در سیاست‌ها، سرگرم بودن به مجوزها و بخشنامه‌های آنی به شکلی مداوم در تکاپو و شرایط پرتلاطم قرار دارند. این مدیران ممکن است در زندگی شخصی هم چالش‌هایی داشته باشند. بنابراین می‌توان فهمید چرا مدیران ارشد به رفتارهای تملق‌آمیز توجه مثبت می‌کنند. شاید در این فضا باید با مدیران ارشد همدلی کرد. نظام بازخورددهی به فعال اقتصادی در سطح کلان مشکل دارد و سبب نمی‌شود که فعال اقتصادی به واسطه فعالیت و پیشرفت سازمان، احساس ارزشمند بودن در جامعه کند. پس زمانی که همکاران او در بنگاه شروع به تعریف و تمجید می‌کنند، گویی احساس آرامش به آن‌ها دست می‌دهد. این سازِکار در طولانی مدت منجر می‌شود معتمدان این مدیران، همان افراد چاپلوس باشند. اگر از یک مدیر که فردی بدون شایستگی را در جایگاه مهم سازمان قرار داده، سوال کنید دلیل انتخاب آن فرد چیست؟ پاسخ می‌شنوید که این فرد مطمئن است و ما به او اعتماد داریم. منشا این اعتماد را می‌توان در نبود نظام بازخوردهای مثبت جست. قطعا افراد متملق و چاپلوس سودجویی می‌کنند چراکه بازخوردهای غیراصیل، در طول زمان، اعتمادی ایجاد می‌کند و این اعتماد، سبب کنار رفتن تخصص و شایستگی می‌شود.
آیا بعد از گذر زمان و نادیده گرفته شدن نظام شایستگی، افراد متخصص که چاپلوس نیستند، احساس تعلق آن‌ها به سازمان از دست نمی‌رود؟ ثمره این سیستم چیست؟
انسان‌های مستعد و توانمند، بنگاه را ترک می‌کنند. افراد مستعد بعد از چندین بار جابه‌جایی بین شرکت‌ها و تکرار این ماجراها، ناامید می‌شوند. کارشناسان بی‌توجهی به شایستگی را یکی از علت‌های مهاجرت و از دست رفتن افراد متخصص می‌دانند. اگر فردی بخواهد بر پایه رفتار اخلاق‌مدارانه و در یک نظام شایستگی‌محور و تخصص‌محور خود را در نظام شغلی و مدیریتی ارتقا دهد، مسیر طولانی در پیش دارد چراکه انگار نمی‌توان با برنامه‌ریزی و بر پایه نظام شایستگی، به جایگاه معاونت ارشد یا عضو هیئت‌مدیره در یک بنگاه نشست؛ حتی در بخش خصوصی.
در پیمایش سال گذشته، از مردم پرسیده شده به نظر شما مردم چقدر به هم اعتماد دارند؟54 درصد پاسخ داده‌اند کم و 27درصد هم پاسخ صفر داده‌اند. در چنین فضای اجتماعی، دینامیک نادیده انگاشتن کارکرد و عملکرد در طول زمان، موجب می‌شود یک تصویر غلط از اعتماد ایجاد شود. در چنین فضایی دیگر مدیران افراد متخصص را بر سر کارکردهای حرفه‌ای نمی‌گذاریم. پس آدم‌های متخصص در کارکردهای حرفه‌ای و مدیریتی حضور ندارند تا عملکرد ایجاد کرده و جریان بسازند و افراد در کارکردهای تخصصی مدیریتی، نمایش متناسب ارائه نمی‌دهند. در این میان افرادی با تملق، چاپلوسی و ده‌ها رفتار غیراصیل مانند خبرچینی، اعتمادسازی می‌کنند!
آیا می‌توان این فرهنگ را درون سازمان اصلاح کرد؟
در برنامه‌های تحول سازمانی همین افراد، مهره‌هایی هستند که در برابر تغییر مقاومت بیشتری دارند چرا که می‌دانند اگر فرهنگ شرکت بازطراحی شود، ادراک از شایستگی تغییر می‌کند. اگر نتوان یک نظام بازخورددهی اصیل از کنش‌گری، برای فعال اقتصادی ایجاد کرد، رفتارهای تملق‌آمیز بازتولید می‌شوند. ملاحظات فرهنگی و بی‌توجهی به حوزه‌های مدیریت سرمایه انسانی در فضای اجتماعی اقتصادی منجر می‌شود افراد سودجویی که در جست‌وجوی منافع فردی کوتاه‌مدت هستند در موقعیت‌های خاص تصمیم‌گیری در بنگاه‌ها قرار گیرند و بنگاه‌ها با این رفتار پرتکرار تملق و چاپلوسی، مواجه شوند. در طول زمان این افراد به واسطه دینامیک غلط و ادراک غلط از اعتماد، به جایگاه‌های والا می‌رسند. بنگاه‌ها و سازمان‌ها بازیگران کلیدی اکوسیستم اقتصاد هستند و اگر به ملاحظات نظام شایستگی در آن‌ها توجه نشود، کارکرد نهایی آن نظام بنگاه و سازمان مختل خواهد شد. نتیجه هم آن است که نمی‌توان در اقتصاد به بهره‌وری رسید. نمی‌توان به دستاوردها و نتایج خیره‌کننده، ارزشمند و مثبت در سطح کلان رسید.
توجه به آگاهی‌بخشی حتما می‌تواند سرعت اشاعه این فرهنگ ناصحیح در سازمان‌ها را کاهش دهد. پنج نکته می‌تواند کمک‌کننده باشند؛ نکته اول اینکه باید به مدیران و فعالان اقتصادی، به شکل اصیل بازخوردهایی داد. خود این مدیران و مدیران ارشدی که میدان عمل در اختیار افراد متملق و چاپلوس قرار می‌دهند هم باید عمیقاً چرایی اقدام خود را واکاوی کنند. به نظر می‌رسد این واکنش‌ها، حاصل از بازخورد، تامل و تعمق اثرگذار شخص مدیر از منظر شناختی است. چراکه تغییر باید تغییر ریشه‌ای باشد؛ نه این که صرفاً یک تغییر سطحی زودگذر انجام شود. نکته دوم این که اگر نظام تخصصی مدیریت سرمایه انسانی و پرورش مدیران حرفه‌ای سرمایه انسانی، جدی گرفته شده و افراد متخصص در سازمان‌ها برنامه‌های متناسب توسعه فرهنگ سازمانی طراحی کنند، فرهنگ سازمانی مثبت و موثر برای کار جمعی، مبتنی بر شایستگی توسعه می‌یابد. نکته سوم، این که مدیران باید مطالعه خود درباره دانش، ذهن و مغز را افزایش دهند چراکه افراد در فرایند تعاملات مملو از تملق و چاپلوسی، احساس دریافت پاداش می‌کند و از کسانی که به صراحت بازخوردهای منفی می‌دهند، احساس تهدید دریافت می‌کند. در طول زمان، افرادی که به مغز احساس پاداش بیشتری تزریق کرده باشند، در نردبان ارتقا قرار می‌گیرند و به آن‌ها اعتماد می‌شود. بنابراین اگر مدیران با دانش ذهن و مغز آشناتر باشند، به راحتی در تله رفتارهای تملق‌آمیز نمی‌افتند. نکته چهارم این که باید بپذیریم افراد متملق و چاپلوس، در سازمان‌ها هستند و نباید آن‌ها را نادیده گرفت. این افراد حذف‌شدنی نیستند و باید با مهارت‌های ارتباطی، تعامل سازنده ایجاد کرد. ما به دنبال تغییر این آدم‌ها نیستیم اما نباید آن‌ها را نادیده گرفت چراکه به مرور، فرهنگ سازمان را شبیه به رفتارهای خود می‌کنند. نکته آخر هم این که پرورش اصالت، باید در طول زمان و در ساختار نظام آموزشی ما، شکل بگیرد. هر چه بر پایه شعارها افراد جامعه آینده را تربیت کنیم، این افراد کمتر درباره انگیزه‌های درونی خود به‌طورعمیق فکر می‌کنند. پرورش اصالت، توجه به رفتارهای اصیل، واکاوی انگیزه‌های درونی آدم‌ها و واکاوی چرایی رفتارها، اقدام مهمی است تا مدیران آینده در مسیر حرفه‌ای خود در دام چنین تله‌ای نیفتند و تصمیم‌های صحیح بگیرند.
