دوروهای بنگاه‌ها
ریاکاران چه بر سر سازمان‌ها می‌آورند؟
مدیران و مشاوران برخی بنگاه‌ها در ظاهر خود را دلسوز سازمان می‌دانند اما در اصل، منافع فردی و گروهی را دنبال می‌کنند. آنها به ظاهر فروتن و دلسوز سازمانشان هستند اما تحلیل رفتارشان نشان می‌دهد که هیچ ارزشی برای کار گروهی قائل نیستند. آنها ساز خودشان را می‌زنند و گاهی با این عنوان که «به خاطر منافع سازمان» دست به این انتخاب زده‌اند، منویات خود را پیش می‌برند. آنها همکاران صادقی نیستند و در اصل با ریاکاری و دروغ به سازمان خود ضربه می‌زنند. ریاکاری سازمانی یا نفاق سازمانی (Organizational Hypocrisy) به میزان ناسازگاری رفتار و عملکرد مدیران یا کارکنان با آنچه ادعا می‌کنند، اشاره دارد. این رفتار که در سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی به‌وفور قابل مشاهده است، عامل اصلی کاهش اعتماد و اضمحلال اخلاق سازمان‌ها به شمار می‌رود.
رفتار ریاکارانه در بنگاه‌ها به این واقعیت اشاره دارد که باورها، ارزش‌ها و استانداردهایی که مدیران و اعضای کل سازمان دارند و ادعا می‌کنند، با اعمال واقعی آنها متفاوت است. یعنی گفتار و کردار مدیران و کارکنان سازمان، با اهداف بنگاه متفاوت است. این مسئله روحیه کار گروهی را از بین می‌برد و مشروعیت سازمانی را به چالش می‌کشد.
هدف از ریاکاری شرکتی، جست‌وجوی منفعت شخصی یا مقابله با فشار به وسیله فریب دادن یا گمراه کردن مصرف‌کنندگان است. این مسئله، یک چالش بسیار بزرگ در سازمان‌های بزرگ است و مدیران ریاکار در این سازمان‌ها بسیار زیاد هستند. رفتار منافقانه اگرچه می‌تواند هدف‌های کوتاه‌مدت مدیران یا کارکنان را برآورده کند اما در بلندمدت آثار سوء بسیاری را به همراه دارد. در این گزارش، با مشورت و راهنمایی آقای سروش صدوقی -معاون شرکت مشاوره مدیریت ایلیا- سعی داریم به توضیح مصادیق و تبعات ریاکاری در سازمان بپردازیم. آقای صدوقی که فارغ‌التحصیل مقطع ارشد علوم شناختی (Cognitive Science) است، اعتقاد دارد که اولین ثمره رخنه ریاکاران در سازمان، کاهش اعتماد و بهره‌وری است.
خلق‌وخوی ریاکاری
جیمی پسربچه‌ای هشت‌ساله است که از مدرسه با یادداشتی از طرف معلمش به خانه می‌آید. در این یادداشت نوشته شده بود که او یعنی جیمی، مداد شاگرد بغل‌دستی خودش را دزدیده است. پدر جیمی عصبانی می‌شود؛ او شروع به ایراد یک سخنرانی جانانه برای جیمی می‌کند تا به جیمی بفهماند که چقدر از کار او ناراحت و دلخور شده است و همچنین برای تنبیه به مدت دو هفته او را از تفریح‌های موردعلاقه‌اش محروم خواهد کرد. پدر با تحکم به جیمی گفته بود: «صبر کن تا مادرت برسد!» سرانجام، بعد از ساعت‌ها سرزنش جیمی، پدر که تصمیم می‌گیرد از در دوستی با او گفت‌وگو کند، رو به جیمی کرده و می‌گوید: «ببین جیمی، اگر مداد می‌خواهی چرا چیزی نمی‌گویی؟ چرا راحت به من نمی‌گویی؟ خوب می‌دانی که می‌توانم یک مشت مداد از سرکار برای تو بردارم و بیاورم.»
اگر شما هم به این داستان کوتاه، پوزخند می‌زنید احتمالاً به دلیل آن است که متوجه سازوکار و پیچیدگی ریاکاری انسان هستید، زیرا معمولاً انسان‌ها به آن گرایش دارند اما آنچه سبب می‌شود که چنین رفتارهایی از خودمان نشان ندهیم، قیدوبندهای اجتماعی یا تمایل به حرفه‌ای بودن و حرفه‌ای ماندن در محیط کار است. احتمالاً همه می‌دانیم که سرمایه‌گذاری بر ارتقای مهارت‌های کاری و همچنین حفظ پرنسیب اجتماعی تا چه اندازه سخت است اما رفتارهای تملق‌آمیز، دورویی یا چاپلوسی در سازمان، هیچ دردسری ندارد. بنابراین بسیاری از ما، با وجود اینکه می‌فهمیم پسری که مدادی را از هم‌کلاسی خود کش رفته بی‌تردید سزاوار تنبیه است؛ اما در همان حال قصد می‌کنیم که هر چندتا مدادرنگی که او خواست از محل کار خود به خانه ببریم تا او استفاده کند. آنچه در ادامه این پرونده به آن خواهیم پرداخت این است که چه نوع موقعیت‌ها و دخالت‌هایی ممکن است معیارهای اخلاقی آدم‌ها را سست‌تر کند و او را وادار کند، شأن اجتماعی و حرفه‌ای خود را زیر پا گذاشته و برای ارتقا، دست به ریاکاری زند.
فرهنگ ریاکاری در سازمان
روان‌شناسی اخلاق را نمی‌توان با اتکا به تک‌عامل بررسی کرد؛ بنابراین احتمالاً بهتر باشد که مسئله را در سطح کلان‌تر توضیح دهیم. به‌طور کلی باید دید چه عواملی سبب ریاکاری می‌شود و بعد همان را به سازمان‌ها هم تعمیم داد چراکه با یک نسبت قابل‌قبولی همان اتفاق در بنگاه‌ها هم رخ می‌دهد. در بعد شناختی، می‌توان از حفظ Self-image اخلاقی یا تصویر اخلاقی که انسان از خود دارد، شروع به بررسی کرد. افراد ذاتاً تمایل دارند که خودشان را افرادی اخلاقی بدانند؛ گاهی اوقات، منافع فرد با منافع جمعی همراه نیست و افراد رفتاری غیراخلاقی از خود بروز می‌دهند اما چون همچنان تمایل دارند که تصویر اخلاقی را که از خود دارند حفظ کنند، به نفاق و ریاکاری روی می‌آورند. چندین سال پیش، آقای برانسون در مقاله‌ای توضیح داد که سازمان‌ها در محیط باید بقا داشته باشند اما محیط متناقض است و بقا یافتن در محیط متناقض سبب می‌شود خود سازمان به سمت نفاق و دورویی پیش رود. یعنی ساختارهای متناقض در خود سازمان شکل می‌گیرد تا سازمان بتواند با محیط سازگار شود. در چنین سازمانی طبیعتاً افراد هم رفتارهای ریاکارانه از خود نشان خواهند داد. بنابراین ریاکاری در سازمان را می‌توان متاثر از فشارهای فرهنگی و اجتماعی دانست.
ریشه‌های اقتصادی ریاکاری
ریاکاری در سازمان، حتماً، ریشه‌های اقتصادی نیز دارد چراکه افراد در چنین اکوسیستمی تصور می‌کنند که انجام دادن یک کار و در این مورد ریاکاری، سود بیشتری نسبت به پایبند بودن به یک ارزش اخلاقی خواهد داشت. به همین دلیل هم افراد خودشان را توجیه می‌کنند که دلیل ریاکاری آنان، کسب منفعت و سود بیشتر است وگرنه آنها مرتکب عمل غیراخلاقی نشده‌اند. البته نباید رفتار ریاکارانه را به‌عنوان یک بزه تعریف کرد. فردی که مرتکب فعل ریاکاری می‌شود همیشه از اینکه چه می‌کند آگاه نیست و معمولاً برای اینکه تصویرش از خودش خراب نشود، رویکردش نسبت به این مسئله، توجیه است و خودش آگاه نیست که رفتارش به مختل شدن عملکرد سازمان منجر می‌شود. بنابراین یک دلیل منطقی برای انجام یک کار وجود دارد و فرد آگاهانه بزه انجام نمی‌دهد. منظور این نیست که فرد نمی‌داند در حال انجام چه کاری است بلکه آگاه نیست عمل او چه تبعاتی درون سازمان خواهد داشت و نمی‌داند که کار درستی انجام نمی‌دهد. بنابراین اگر اقتصاد را علم تخصیص بهینه منابع کمیاب برای نیازهای نامحدود انسانی بدانیم، رفتاری مانند ریاکاری نیز برای فرد، توجیه اقتصادی دارد. به زبان ساده‌تر، اقتصاد علم تولید، توزیع و مصرف منابع محدود است و افراد هم بنا بر همین محدودیت‌ها تصمیم‌گیری می‌کنند که اگر پله و نردبان ترقی در سازمانی ریاکاری است، همان رفتار را در پیش بگیرند. همچنین فشارهای اقتصادی هم مسئله ریاکاری در سازمان را تشدید می‌کند. اگر در یک بنگاه اقتصادی، سود کوتاه‌مدت اهمیت بسیار زیادی داشته باشد و کارکنان به هر قیمتی ملزم به تامین آن سود باشند، اگر ساختارهای مالی و اقتصادی غیرشفاف در سازمانی بسیار زیاد باشد، اگر فشارهای محیطی زیادی در سازمان وجود داشته باشد یا اگر ساختارهای پاداش‌دهی غیرمنطقی به شکل مبالغه‌آمیزی تنها بر نتیجه متمرکز باشد، ریاکاری در سازمان تشدید می‌شود. افراد به دلیل اینکه رفتاری برای آنها در بلندمدت سودده است، احتمالاً، دست به ریاکاری خواهند زد. بنابراین می‌توانیم بگوییم که یکی از انگیزه‌های ریاکاری، محرک اقتصادی است.
سکوت سازمانی
اگر سازمان‌ها و نظام‌ها شایستگی‌محور نباشند، یعنی افراد درون سازمان افراد شایسته نباشند یا پارامتری برای اندازه‌گیری شایستگی‌ها وجود نداشته باشد، افراد هر چقدر بیشتر به اقدامات خودنمایانه یا به اصطلاح بهتر show off دست بزنند، احتمال اینکه در سازمان موفق‌تر باشند یا پاداش بگیرند هم بیشتر است. این سازوکار سبب می‌شود افراد بدون شایستگی ضمنی، اقدام به تظاهر کنند. اصطلاحی با نام «سکوت سازمانی» توضیح می‌دهد که گاهی افراد در سازمان‌ها، اجازه یا جرات بازخورد دادن و نظر دادن ندارند و به چنین موقعیتی، سکوت سازمانی می‌گویند. زمانی که سکوت سازمانی افزایش می‌یابد و مکان امنی برای ارائه نظرها و گفت‌وگو وجود ندارد، فضای سازمان به سمت اطاعت صرف یکجانبه و اقتدارگرا پیش می‌رود و همچنین رده‌های بالایی سازمان نیز این فضا را تشدید می‌کنند. هر چقدر این اقتدارگرایی افزایش یابد، سکوت سازمانی نیز بیشتر می‌شود. سکوت سازمانی سبب می‌شود، ریاکاری در سازمان بیشتر احساس شود و افراد بیشتر احساس می‌کنند که مدیران آنان دچار نفاق و دورویی در حرف و عمل خود هستند. فارغ از اینکه ریاکاری واقعاً اتفاق افتاده یا نه، احساس آن بیشتر می‌شود و بالطبع، رفتارهای ریاکارانه هم افزایش پیدا می‌کند.
خط تولید ریاکاری
از آنجا که نگاه بلندمدت و میان‌مدت در سازمان مدت‌ها قبل از بین رفته و بسیاری از سازمان‌ها صرفاً برحسب آینده کوتاه‌مدت برنامه‌ریزی می‌کنند، معیارهای سطحی و رفتارهای سطحی بیشتر پاداش می‌گیرند. همین امر سبب می‌شود افراد بیشتر میل به انجام چنین رفتاری بیابند و رفتار متملقانه نیز افزایش پیدا کند. اگر سازمانی به دلایل مختلف مانند نبود شایستگی‌ها، فرصت ابراز و ظهور و بروز افراد را در اختیار آنان قرار ندهد، آنها روی به رفتارهای ریاکارانه خواهند آورد. در نظر داشته باشید که راجع به چرخه‌ها و لوپ‌های تکرارپذیر صحبت می‌کنیم. از سوی دیگر، مدیرانی که ضعف‌های شناختی دارند، دچار خودشیفتگی هستند، از انتقاد ترس دارند یا از قضاوت پرهیز می‌کنند، به رفتارهای این‌چنینی، بیشتر بها داده و شدت چنین رفتارهایی را افزایش می‌دهند. اگر پاسخی به رفتارهای ریاکارانه داده نشود و افراد با نشان دادن چنین خصلت‌هایی پاداش نگیرند، فرهنگ سازمانی می‌تواند سبب توقف چنین روحیه‌ای شود. اگر پاسخ سازمان به چنین رفتاری پاسخ ندادن باشد، این رفتار متوقف می‌شود چراکه در چنین شرایطی، پاسخ ندادن، به‌خودی‌خود یک پاسخ به حساب خواهد آمد. در واقع اگر سازمان، به چنین رفتارهایی وزن نداده و در عوض مواجهه خشنی هم با آن نداشته باشد، پاسخی هرچند منفعلانه اما موثر به رفتارهای مخرب فرهنگ استاندارد سازمان داده است.
اصطلاح دیگری با نام سراشیبی لغزنده وجود دارد که به موقعیتی اطلاق می‌شود که سازمان چنین رفتارهایی را ندیده می‌گیرد یا دیر علیه آنها اقدام می‌کند. در چنین وضعیتی، دقیقاً همان‌طور که قطره‌های کوچک آب به یکدیگر می‌پیوندند و رود به وجود می‌آورند، همه این رفتارهای کوچک، تبدیل به رفتارهای بزرگ می‌شوند. این رفتارهای نادرست به‌تنهایی رشد نمی‌کنند و در کنار خود رفتارهای مخرب مکمل خود را نیز رشد می‌دهند تا حدی که رفتار ریاکارانه و تملق، تبدیل به فرهنگ ثانویه یا غالب سازمان می‌شود. ممکن است این تصور به وجود بیاید که چنانچه این رفتار نادیده گرفته شود، به‌خودی‌خود رفتار مخرب از بین خواهد رفت در حالی که این اتفاق رخ نمی‌دهد و آن گزاره هم یک مکانیسم برای عادی‌سازی است. زمانی که به رفتاری پاسخ داده نشود، رفتار عادی می‌شود و افزایش هم پیدا می‌کند. پس از این فضای سکوت عمیق‌تر می‌شود و شایعات بیشتر در بنگاه‌ها رواج می‌یابد. لازم به ذکر است که خود فضای شایعه هم دوباره سکوت را تشدید می‌کند و فرهنگ ریاکاری یا دیگر خرده‌فرهنگ‌های ناشایست در سازمان رخنه بیشتری پیدا خواهند کرد.
تبعات ریاکاری در سازمان
سازمان‌های زیادی دقیقاً به دلیل بی‌توجهی به رفتارهای نادرست این‌چنینی، کلیدی‌ترین افراد خود را ظرف مدت کمتر از یک سال از دست می‌دهند و هزینه بسیار زیادی را متحمل می‌شوند تا بتوانند این افراد را جایگزین کنند؛ یعنی افراد ترجیح می‌دهند که از آن فرهنگ و فضا فاصله بگیرند. از سوی دیگر هم، تغییر دادن این فرهنگ و ترمیم آن و جذب افراد جدید بسیار هزینه‌بر و زمان‌بر است. همچنین، تصویر افراد قبلی از برند، مخدوش می‌شود و هنگام ترک سازمان، سفیران خوبی برای کسب‌وکاری که از آن خارج شده‌اند، نخواهند بود.
مستهلک شدن نیروی کار و بی‌اعتمادی در سازمان مهم‌ترین ثمره رخنه ریاکاری در سازمان است که سبب می‌شود بهره‌وری بسیار کاهش یابد و ممکن است سازمان حتی با مشکلات عمیق‌تری هم مواجه شود. همچنین افزایش سکوت سازمانی، نیز ازجمله مشکلاتی است که این مدل خرده‌فرهنگ در سازمان خواهند داشت. تخریب وجهه سازمانی نیز ازجمله مسائلی است که در این سازمان‌ها رخ می‌دهد و سبب می‌شود که وجهه یک سازمان فروبریزد و همین امر جذب نیروی کار خوب را بسیار سخت‌تر خواهد کرد.
تفاوت بنگاه‌های خصوصی و دولتی
روند شرح داده‌شده، یک روند عمومی است که در همه‌جا اتفاق می‌افتد، اما تفاوتی که میان سازمان‌های دولتی و خصوصی وجود دارد میزان پراکندگی، عمق رخنه خرده‌فرهنگ و همچنین زحمتی است که باید برای جبران این خرده‌فرهنگ کشید. به‌طور کلی در سازمان‌های دولتی، به دلیل وجود مکانیسم‌ها و شاخصه‌هایی که برای ورود افراد به سازمان وجود دارد و همچنین تغییراتی که عمدتاً در سطح ستادی کندتر است، انباشت این تجربه بسیار بیشتر رخ می‌دهد و ترمیم و تغییر این خرده‌فرهنگ هم سخت‌تر می‌شود. این در حالی است که در شرکت‌های خصوصی به دلیل فرآیندهای چالاک‌تر ورود، استخدام و نگهداشت نیروی کار، مشکل بسیار راحت‌تر حل می‌شود و زمان رسیدن به نقطه اوج رخنه خرده‌فرهنگ ریاکاری در سازمان، متفاوت‌تر است. در یک نگاه کلی، در سازمان‌های دولتی و بزرگ، این معضل عمیق‌تر خواهد بود.
