همه چیز درباره مدیریت

محیط‌های کاری نه در 40 بلکه در چهار سال گذشته به طور کامل تغییر کرده‌اند. تیم‌های کاری به لطف پدیده دورکاری پراکنده‌تر و متنوع‌تر شده‌اند. فناوری منافع زیادی با خود به ارمغان آورد اما همزمان اختلالات همیشگی از تماس‌های بی‌پایان زوم (Zoom) تا صدای زنگ پیام‌های اسلک (‌Slack) را به زندگی‌ها آورد. پس از آنکه فرآیند جهانی شدن مشتریان و عرضه‌کنندگان را در سرتاسر جهان پراکنده کرد تنش‌های ژئوپولیتیک موجب شد روابط از راه دور بیشتر همانند یک منبع خطر به نظر برسند. مدیر کسی است که وظیفه‌ دارد کارگرانی با علاقه‌مندی‌های متفاوت را برای دستیابی به یک هدف مشترک به کار گیرد. این تحولات کار مدیران را دشوارتر کرده‌اند. زمانی نه‌چندان دور، مدیران صرفاً با داشتن یک تخصص فنی می‌توانستند وظایف خود را انجام دهند، اما این روزها آنها باید وظایف بیشتری را به انجام رسانند و فعالیت‌های زیادی را هماهنگ کنند. بسیاری از این مدیران احساس می‌کنند که فرسوده و گیج شده‌اند و بار بسیار سنگینی بر دوش آنها قرار دارد. به ندرت کسی پیدا می‌شود که برای مدیران دل بسوزاند. آنها از قدیم در داستان‌ها به عنوان چهره‌ای بی‌رحم و موذی معرفی می‌شدند، اما بر کسی پوشیده نیست که در زندگی واقعی وقتی یک مدیر خوب باشد همه منتفع می‌شوند و وقتی مدیر بد باشد همه آسیب می‌بینند، بنابراین باید تلاش زیادی در جهت بهبود مدیریت انجام شود. بحث را با تاثیر مدیران بر کارکنان آغاز می‌کنیم. حدود یک‌پنجم از کارکنان شرکت‌های آمریکا را مدیران تشکیل می‌دهند و تقریباً هر کارمندی یک رئیس دارد. در یک نظرسنجی که در 10 کشور ثروتمند انجام شد 69 درصد از کارکنان گفتند که مدیر به همان اندازه همسرشان بر سلامت روانی آنها اثر می‌گذارد. نیمی از آمریکایی‌هایی که شغل خود را رها کرده بودند وجود یک مدیر بد را دلیل آن برشمردند. همین عامل در مورد حدود یک‌سوم از بریتانیایی‌هایی که ترک شغل کرده بودند دخالت داشت. مدیریت بهتر صرفاً به معنای راضی نگه داشتن کارکنان نیست، بلکه عملکرد بهتر شرکت‌ها را نیز به همراه دارد. پژوهشی که برمبنای پیمایش درازمدت تکنیک‌های مدیریتی در کشورها صورت گرفت، بیان می‌کند که بنگاه‌هایی که خوب مدیریت می‌شوند بهره‌وری بالاتری دارند. صادرات این بنگاه‌ها بیشتر است و آنها پول بیشتری برای تحقیق و توسعه خرج می‌کنند. این یافته‌ها صرفاً بیانگر روابط همبستگی نیستند. به عنوان مثال، یک آزمایش تصادفی کنترل‌شده در هند نشان داد که افزایش کیفیت مدیریت، بهره‌وری را بالا می‌برد. این تاثیر بسیار بزرگ است. پژوهش نیکلاس بلوم از دانشگاه استنفورد و دیگران نشان می‌دهد که تفاوت‌های اقدامات مدیریتی عامل یک‌سوم از شکاف بهره‌وری در سطح اقتصاد آمریکا و دیگر نقاط جهان هستند. بنابراین منفعتی که از مدیریت خوب حاصل می‌شود بسیار بزرگ خواهد بود. اما چگونه می‌توان آن را به دست آورد؟ اگر به اندازه کافی کتاب‌های مدیریتی بخوانید شاید به این نتیجه برسید که مدیران به یک جراحی کامل شخصیت نیاز دارند تا یا به شاهزاده ماکیاولی یا به ابرقهرمانان مجموعه مارول (‌Marvel) تبدیل شوند. اما اگر زندگی مدیران موفق را مطالعه کنید درس‌های شفاف‌تری می‌گیرید. همچنین این درس‌ها سودمندی بیشتری دارند. پادکست جدید نشریه اکونومیست با عنوان «کلاس ریاست» (‌Boss Class) شامل هفت قسمت است و نگاهی خشک اما عمل‌گرایانه به مشکلاتی از تشریفات جلسات تا راهبردهای استخدام می‌اندازد که مدیران نوین با آن روبه‌رو می‌شوند. همزمان این پادکست رهنمودهایی را از متخصصان و افراد حرفه‌ای ارائه می‌دهد. این رویکرد چندین درس به ما می‌آموزد. یک درس آن است که باید در مورد فرآیندهای بنگاه شفاف عمل کنیم. مدیران باید به وضوح بگویند هدف یک تیم چیست، یک جلسه قرار است به چه چیزی برسد و چه کسی تصمیم خواهد گرفت. در دستور کار بنگاه‌ داروسازی بریتانیایی GSK به وضوح گفته می‌شود که آیا این موضوع برای افزایش آگاهی است یا قرار است دیدگاه‌های شرکت‌کنندگان گردآوری شود یا اینکه باید تصمیمی گرفته شود. شرکت داروسازی مدرنا (Moderna) 12 ذهنیت را فهرست‌بندی می‌کند که معرف فرهنگ شرکت هستند و داوطلبان استخدام باید حداقل یکی از آنها را داشته باشند. این شفافیت موجب می‌شود هرکس بداند که چه کاری انجام می‌دهد و چرا. اما مدیریت به تجمیع وظایف، جلسات یا فرآیند‌ها محدود نمی‌شود. درس دوم آن است که مدیران باید از طریق کاهش بار وظایف به ارزش‌آفرینی بپردازند. رها کردن کارکنان از شر جلسات، ای‌میل‌ها و پروژه‌های غیرضروری به آنها امکان می‌دهد بر کارهایی تمرکز کنند که بنیان‌ها را استوارتر می‌کنند. شرکت تجارت الکترونیکی شاپیفای (‌Shopify) در ابتدای سال 12 هزار جلسه را از تقویم کاری کارکنان حذف کرد. سپس برخی جلسات مفید برگردانده شدند اما بنگاه می‌گوید پس از این اقدام تعداد جلسات تا 14 درصد کمتر شد و بهره‌وری به همان میزان بالاتر رفت. مدیریت خوب یک مهارت است. بسیاری از مدیران به طور تصادفی به مقام خود رسیدند چون در کارهایی که انجام دادند خوب عمل کرده بودند، نه به این دلیل که برای کارهای پیش‌رو مناسب به نظر می‌رسیدند. در یک نظرسنجی که در بریتانیا انجام شد 82 درصد از مدیران اعلام کردند که فاقد مهارت یا آموزش مدیریتی مناسب هستند. این نشان می‌دهد که بنگاه‌ها باید با ارائه آموزش چنین شکاف‌هایی را پر کنند. روش دیگر آن است که سامانه‌های ارتقا از دو مسیر تعریف شوند که در آن افراد بتوانند به درجات بالا برسند، بدون اینکه وارد مدیریت شوند. شرکت‌های گوگل و شاپیفای هم‌اکنون چنین رویکردی دارند. این روش راه پیشرفت را برای کسانی باز می‌کند که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند مدیر شوند. مدیریت نباید چیزی باشد که افراد صرفاٌ با بالا رفتن سن و تجربه به آن می‌رسند. اهمیت مدیریت بسیار بیشتر از اینهاست.