حباب مدیرعامل

هدا احمدی: مسعود پزشکیان که مطلع شد مدیران استان خوزستان، فعالیت کارخانه‌ها را متوقف کرده‌اند تا هوا آلوده به نظر نرسد، لب به اعتراض رسمی گشود و گفت: «می‌گویند به خاطر حضور ما کارخانه‌ها را قطع کردند، هوا تمیز شده است. من که می‌دانم اینجا، چند ماه در سال و شاید کل سال مشکل هوا داریم. حداقل این‌قدر می‌فهمیم که نتوانند سرمان کلاه بگذارند.» آنچه آقای پزشکیان مطرح کرده، یک عادت دیرینه در نظام اداری ایران است. سال‌های طولانی است که بوروکرات‌ها نمی‌گذارند اطلاعات درست درباره وضعیت جامعه به مقامات منتقل شود و همچنین مانع انتشار آمارهای واقعی می‌شوند. به این ترتیب سیاستمداران پس از مدتی، از سوی بوروکرات‌ها و گروه‌های ذی‌نفع محاصره و قرنطینه می‌شوند و زمانی از تغییرات و تحولات جامعه اطلاع پیدا می‌کنند که کار از کار گذشته است. خوشبختانه در این مورد حواس رئیس‌جمهوری جمع بوده و اجازه نداده که بوروکرات‌ها سرش کلاه بگذارند. عماد قائنی که متخصص علم مدیریت است، از احتمال گرفتار شدن سیاستمداران یا مدیران ارشد سازمان‌ها در تله «حباب مدیرعامل» سخن می‌گوید و معتقد است که مدیران باید شهامت رویارویی با حقایق ناخوشایند را داشته باشند. به عقیده او سازمان‌ها یا ساختارهایی که سازوکارهای کارآمدی برای دریافت حقایق ناخوشایند دارند؛ بهتر می‌توانند از پس چالش‌ها برآیند. متخصصان علم مدیریت دولتی می‌گویند در یک نظام اداری سالم، تنها بخش کمی از زمان به برشمردن دستاوردها و پیشرفت‌ها سپری می‌شود و بخش اصلی کار به بررسی نقاط ضعف تصمیم‌های گذشته، شنیدن نکات منفی و حتی تند مطرح‌شده از سوی رسانه‌ها و مخالفان برای برطرف کردن نقاط ضعف می‌گذرد. مثال‌های زیادی در عالم واقعیت وجود دارد که نشان می‌دهد به گزارش‌های مثبت بوروکرات‌ها نباید اعتماد کرد. در نظام‌های سیاسی، فروپاشی شوروی و در بنگاه‌ها، ورشکستگی «وال‌مارت» بهترین مثال از گرفتاری در تله حباب مدیرعامل هستند. آیا مسعود پزشکیان سعی دارد از تله حباب مدیرعامل فرار کند؟

♦♦♦

 آنچه رئیس‌جمهوری در سفر به خوزستان مطرح کردند، یکی از معضلات اساسی نظام اداری از ابتدای شکل‌گیری دولت مدرن تا امروز است. مشکل اساسی این است که نظام اداری ریاکار مانع انعکاس مسائل واقعی به مقامات بالاتر می‌شود و معمولاً سیاستمداران ارشد در جریان مسائل قرار نمی‌گیرند. با توجه به نکاتی که رئیس‌جمهور مطرح کردند، به نظر شما چرا نظام اداری در کشور ما به عارضه ریاکاری مبتلا شده است؟

در ادبیات مدیریت، مفهومی به اسم CEO bubble داریم که به «حباب مدیرعامل» معروف است. وقتی شخصی مدیرعامل می‌شود و در جایگاه بالایی قرار می‌گیرد، بیشتر به اطلاعاتی توجه می‌کند که خودش دوست دارد. بنابراین زیردستان او هم اطلاعات دقیق و درستی به او نمی‌دهند زیرا قصدشان این است که او را در فضایی نگه دارند که دوست دارد. یعنی فکر می‌کنند باید اطلاعاتی به او بدهند که خوشحال شود و بیشتر خوشش بیاید و به تجربه یاد گرفته‌اند که مسائل ناراحت‌کننده را نباید انتقال دهند چون برایشان هزینه دارد. متخصصان علم مدیریت می‌گویند هر چه سیاستمداران قدرت بیشتری داشته باشند، احتمال اینکه در تله حباب مدیرعامل گرفتار شوند، بیشتر است. در این صورت مدیران پایین‌دست، تمایل پیدا می‌کنند تنها آن دسته از اطلاعات را در اختیار مدیر ارشد بگذارند، که دلخواه اوست. آنها از شکست‌ها و نقاط ضعف چیزی نمی‌گویند، تهدیدها را مطرح نمی‌کنند و با هر تصمیمی که مدیرعامل بگیرد، همراهی می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند مسائلی را مطرح کنند که مدیر ارشد دوست دارد. بنابراین نکته اول این است که به صورت کلی، زمانی که فردی در جایگاه بالایی چه در سیاست و چه در سازمان، قرار دارد، این اتفاق می‌افتد. این ویژگی مختص فرهنگ و حاکمیت ما نیست. در خیلی از سازمان‌ها این موضوع رواج دارد که یک مدیرعامل یا سیاستمدار باید حواسش به این موضوع باشد که در دنیای خیالی زندگی نکند و همه تلاش خود را معطوف به این کند که اطلاعات درست به او داده شود. بنابراین می‌توان چنین روندی را یک پدیده فراگیر دانست که معطوف به جایگاه قدرت است و به یک کشور یا یک حکومت منحصر نمی‌شود. حال نام آن را ریاکاری در نظام اداری یا هر عنوان دیگری بگذاریم، مسئله‌ای شایع در نظام‌های حکمرانی و بنگاه‌داری در جهان است.

 با این توضیح، سیاستمدار برای اینکه در دام اطلاعات نادرست یا تصویرهای نادرست از وضعیت کشور نیفتد چه مسیری باید در پیش بگیرد؟

ملاحظه نخست این است که اطراف سیاستمدار یا مدیرعامل، افراد متنوعی حضور داشته باشند. یعنی آدم‌های متفاوتی با نگاه‌های متفاوت حضور داشته باشند. او باید از حضور فقط یک تیپ افراد با یک ماهیت و نگرش و یک سلیقه، پرهیز کند تا بتواند از مراجع مختلف اطلاعات بگیرد. این یک سوگیری خیلی خطرناک است که هم کشورها را به سمت نابودی می‌کشاند و هم بنگاه‌ها را نابود می‌کند. ما معمولاً از آدم‌های شبیه به خودمان خوشمان می‌آید. شبیه خودمان می‌تواند ملیت باشد، همشهری، هم‌دانشگاهی، هم‌عقیده‌ای یا هر شکل دیگری باشد و اگر سیاستمدار یا مدیرعامل شرکت، حواسش نباشد که آدم‌های متفاوتی را اطرافش منصوب کند، اطلاعاتی که به او می‌رسد کانالیزه می‌شود و فقط افراد یا گروه‌های خاص را منتفع می‌کند و نمی‌تواند تصمیم دقیق و کامل بگیرد. پس راه‌حل اول این است که او آدم‌های متفاوت با نگاه‌های متفاوتی را بتواند در کنار خودش جمع کند. نکته دوم این است که خود سیاستمدار یا مدیر بنگاه، توانمندی لازم را داشته باشد که مسائل را تجزیه‌وتحلیل کند و در عین حال، پرسش‌های درست و دقیق بپرسد. یعنی معطل نماند که افراد با توجه به شناخت خودشان به او گزارش دهند. او باید بتواند شخصاً درخواست‌کننده اطلاعات باشد و پرسش‌های دقیق و درستی را مطرح کند. یعنی به جای توجه به چیزی که افراد دوست دارند به او نشان دهند، خود او دنبال‌کننده اطلاعات باشد. به‌طور مثال به جای اینکه از منصوبان خود سوال کلی بپرسد، گاهی وارد ریز مسائل شود و اظهارات آنها را هم صحت‌سنجی کند. به‌عنوان مثال می‌توانیم به آلودگی هوا اشاره کنیم که آقای پزشکیان هم در سفر به خوزستان به درستی به آن اشاره کرده است. این نشانه ذکاوت سیاستمدار است که علنی اعلام می‌کند که در جریان پشت‌پرده مسائل قرار دارد و نمی‌گذارد که افراد سرش کلاه بگذارند. آقای پزشکیان همان روز می‌توانست از مسئولان استان سوال کند که براساس اطلاعات سازمان هواشناسی، امسال چند روز هوای خوب داشته‌ایم؟ می‌شد از قضاوت‌های افراد و توضیح اقدامات انجام‌شده هم فراتر رفت و روی نتایج ملموس و اعداد و ارقام قابل اتکا، تمرکز کرد. در حقیقت آقای پزشکیان نشان داد، چیزی که خوشحالش می‌کند، پوشیده نگه داشتن واقعیت نیست و اعلام واقعیت او را بیشتر خوشحال و خرسند می‌کند. بنابراین اگر سیاستمدار نگاه تحلیلگرانه داشته باشد و در همان راستا پرسش‌های درستی بپرسد، خطر اینکه در تله حباب بیفتد کمتر می‌شود. نکته سوم نوع برخورد با این پدیده است. طبیعتاً اگر مدیران در همه رده‌ها، نسبت به فردی که اطلاعات نادرست می‌دهد، قاطعانه برخورد کنند اما با کسانی که اطلاعات واقعی می‌دهند اما اطلاعاتشان خوشایند نیست، برخورد مناسب داشته باشند، راستی را به جای دروغ حاکم می‌کنند و در نتیجه دچار اشتباه محاسباتی نمی‌شوند. در صورتی که چنین فرآیندی بر نظام اداری یا سازمان یا بنگاه حاکم شود، در مدت زمانی کوتاه، اطلاعات درست به راس هرم می‌رسد و تصمیم‌ها واقعی‌تر و کاربردی‌تر می‌شود، در نتیجه آن روندی که شما اسمش را ریاکاری نظام اداری گذاشته‌اید، اصلاح می‌شود. به هر حال اشخاص باید در هر سمتی در تعاملاتشان سعه‌صدر داشته باشند. نتیجه سعه‌صدر این خواهد شد که افراد از اینکه اطلاعاتی بدهند که لزوماً نشان‌دهنده وضعیت خوب نیست یا اطلاعاتی گزارش دهند که آن مدیر دوست ندارد نمی‌هراسند. زیرا مسئول مربوطه ناراحت نمی‌شود بلکه ارائه‌دهنده اطلاعات درست را تشویق می‌کند و نوع رویکرد آن فرد که آدم‌ها جرات این را داشته باشند که اطلاعات غیرریاکارانه بدهند و صرفاً به دنبال این نباشند که چیزی بگوییم که خوشش بیاید، تاثیر خوب و قابل ‌توجهی می‌گذارد.

 اغلب اوقات ممکن است مدیران استانی یا استانداران از این واهمه داشته باشند که اگر حقیقت را بگویند، مدیران ارشد دولت واکنش منفی نشان دهند. ممکن است آنها حس کنند که در شکل‌گیری وضعیت بد فعلی دخیل هستند و ممکن است این وضعیت بد، باعث برکناری یا تنبیه آنها شود بنابراین نمی‌خواهند رئیس‌جمهوری یا معاون یا وزرا از آنها ناامید شوند یا به تخطئه آنها بپردازند.

و حتی ممکن است افشای اطلاعات واقعی، به زیان گروه یا افرادی در داخل حلقه قدرت باشد که در این صورت نمی‌شود این رفتار را ریاکارانه دانست و باید آن را رفتار عامدانه به سود گروه‌های ذی‌نفع قلمداد کرد. بنابراین راه‌حل نهایی در تشویق گزارش‌دهی صادقانه به جای پنهان کردن مسائل زیر فرش است. سیاستمدار یا مدیر بنگاه باید از میزانی از تواضع و خویشتنداری برخوردار باشد که بتواند شرایط بد اعلامی را تحمل کند و از کوره در نرود. این رفتار فضای امن روانی برای افراد ایجاد می‌کند تا حرف‌هایشان را بدون ترس از عواقب آن بیان کنند. در سازمان‌ها سامانه‌هایی وجود دارد که به آن whistleblowing یا سامانه «سوت‌زنی» می‌گویند. افراد می‌توانند از طریق آن سامانه بدون اینکه مشخص شود چه کسانی هستند مسائلی را مطرح کنند و باعث شوند اطلاعات دقیق‌تری از اوضاع‌ و احوال و شرایط به سمع و نظر مدیران ارشد برسد. در نتیجه درباره اهمیت این موضوع هم روشن است که وقتی مدیران ارشد یا رئیس‌جمهور اطلاعات و دیتای دقیقی از اوضاع ‌و احوال نداشته باشند، پس طبیعتاً تصمیم‌های دقیقی هم نمی‌گیرند و نتایج درستی هم به آنها نمی‌رسد. بنابراین این موضوع باعث می‌شود دولت یا بنگاه به نتایج درستی نرسد. از طرف دیگر وقتی که افراد یک تیم، سازمان یا آن شهر و کشور شاهد باشند که مدیر ارشد از واقعیت‌ها دور است و ارتباطش را با واقعیت از دست داده، حس مثبت و دلبستگی خود را از دست می‌دهند و خود این موضوع عملکرد و وفاداری آن افراد را پایین‌تر می‌آورد و در نتیجه باز هم شاهد نتایج ضعیف هستیم.

 اگر بخواهیم کمی ایجابی صحبت کنیم، به نظر شما در جامعه ایران که نظام بازخورد ضعیف است و جامعه مدنی به انحای مختلف محدود شده و گروه‌های ذی‌نفع، سازمان‌ها و اداره‌های استانی را به تسخیر خود درآورده‌اند، حکمرانان چگونه می‌توانند از وضعیت مردم اطلاع پیدا کنند؟ چگونه می‌توانند نظرات مردم را دریابند و در جهت تحقق خواست اکثریت گام بردارند؟

باز هم باید بر موضوع تواضع و سعه‌صدر در سیاستمداران تاکید کرد. مسئله‌ای که آقای پزشکیان در خوزستان مطرح کرد، می‌تواند یک مورد قابل مطالعه باشد. ایشان به صراحت گفت که به راحتی ادعای مدیران استانی را نمی‌پذیرد و حواسش جمع است که کلاه سرش نگذارند. این دقیقاً همان ویژگی مهمی است که یک مدیر ارشد در دولت یا سازمان باید داشته باشد. اما مسئله این است که مدیر ارشد چگونه و از چه طریقی باید اطلاعات درست را دریابد. همین که به گزارش‌های به ظاهر مثبت اعتماد نکند، خودش بسیار مهم و گام اول است. معمولاً بوروکرات‌ها علاقه دارند مسائل را مثبت جلوه دهند اما با این کار خیانت می‌کنند. در تاریخ نمونه‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد ساعاتی قبل از شکست یا فروپاشی بزرگ، همه چیز در بهترین حالت ممکن قرار داشته است. به‌طور مثال حکومت صدام در عراق یا حکومت اسد در سوریه تا پیش از فروپاشی و شکست، در بهترین وضعیت ممکن نشان داده می‌شدند اما در یک لحظه همه چیز فرو ریخت. بنابراین مدیران ارشد نباید به گزارش‌های مثبت مدیران زیردست اعتماد کنند. یک روش دیگر جمع‌آوری اطلاعات که اصطلاحاً در دنیای مدیریت به آن skip level meetings می‌گویند، به این شکل است که مدیران ارشد با دو یا سه لایه پایین‌تر، به صورت مستقیم ارتباط برقرار کنند و از آنها اطلاعات بگیرند و بعد این اطلاعات را با گزارش‌هایی که دریافت کرده‌اند، تطبیق دهند. زیرا فردی که دائم با مدیر اصلی در ارتباط است می‌تواند اطلاعات دلخواه خود را ارائه کرده و مدیران ارشد را گمراه کند. در علم مدیریت می‌گویند lead by example یعنی خودت یک نمونه‌ای باش از آن چیزی که از دیگران می‌خواهی. یعنی خود آن فرد باید بتواند مسائل و اشتباهات خود را بیان کند. بنابراین باید مدیران این درک را داشته باشند که با اعلام نقاط ضعف؛ طبیعتاً منظور این نیست که فقط نقاط منفی را بزرگ‌نمایی کنند. بلکه می‌توانند بگویند که من نمی‌دانم، بلد نیستم، اشتباه کردم، تصمیممان درست نبود، نشد و شرایط نگذاشت و حالا اگر این اقدامات را انجام ‌دهیم، شرایط بهتر می‌شود. به نوعی خود آن فرد نمونه‌ای می‌شود از مدلی که از دیگران انتظار دارد و الگویی می‌شود که واقعیت‌ها را نشان می‌دهد و نه لزوماً خوبی‌ها و خوشی‌ها را. این یعنی مسئول مورد نظر فقط به دنبال این نیست که به همه نشان دهد همه‌چیز خوب است. مسائل را برجسته می‌کند و در عین حال برایشان راه‌حل دارد و خودش را مسئول می‌داند که مشکلات را حل کند. در موضوعی که گفته شد، مجدد به این نکته اشاره می‌کنم که در اطراف مدیر باید افراد مختلفی با منافع متفاوت حضور داشته باشند. خود جابه‌جایی و تغییر دادن تیم اساسی که با آنها کار می‌کنیم، برای اینکه افراد جدیدی بیایند و اصطلاحاً افرادی که yes men نباشند (بله‌قربان‌گو) تغییری اساسی در اصلاح روندهای اشتباه است. این تغییرات کمک می‌کند که نظام حکمرانی یا مدیریت بنگاه و سازمان در دام گزارش‌ها و اطلاعات مغرضانه نیفتند. گاهی افراد جدید می‌توانند برنامه‌ها و ماموریت‌های تیم را به چالش بکشند و نقاط ضعف آن را برملا کنند و به‌طور مثال این سوال را مطرح کنند که چه واقعیت تلخی وجود دارد که ما درباره‌اش صحبت نمی‌کنیم؟ چه چیزی وجود دارد که حواسمان به آن نیست؟ کدام مسئله را باید بدانم ولی درباره‌اش حرف زده نمی‌شود؟ حتی پرسیدن پرسش‌های ساده مثل همین مسائل که اشاره کردم، باعث می‌شود افراد کلیدی را که اطلاعات می‌دهند تشویق کند که درباره مسائل ناگفته صحبت کنند. البته در ادامه الگو‌سازی، این را هم می‌توان اضافه کرد که حتی تشویق کردن آدم‌هایی که حقیقت را می‌گویند و مسئولیت می‌پذیرند تاثیرگذار است. یعنی به نوعی وقتی می‌خواهیم رفتار خوبی تکثیر شود، باید آن رفتار را تشویق کنیم و به دیگران نشان دهیم که این رفتار درست است. به نوعی به جای تشویق کسانی که می‌گویند همه‌چیز عالی و خوب است، افرادی را تشویق کنیم که واقعیت را بگویند و برایش راه‌حل می‌آورند. یک امکان دیگر، استفاده از تیم‌های مشاور مستقل است که بتوانند روی موضوعات خاص تحقیق کنند و اطلاعات را جمع‌آوری و برای تصمیم‌گیری در اختیار مدیران ارشد قرار دهند. اعضای این گروه نباید نقش‌های اجرایی داشته باشند و به‌عنوان مشورت‌دهنده مستقل نباید ذی‌نفع باشند.