بله قربان
چگونه فرهنگ چاپلوسی رواج پیدا می‌کند؟
رالف والدو امرسون، فیلسوف آمریکایی، معتقد بود از نظر انسان‌ها اختلاف نظر تنها گناهی است که قابل بخشیده شدن نیست. دلیلش هم واضح است، ما تاب شنیدن حرف مخالف نداریم و تا حد ممکن نیز از به چالش کشیدن نظر دیگران طفره می‌رویم. در تراژدی بزرگ شکسپیر، «شاه لیر»، اطراف وی را چاپلوسان و بله‌قربان‌گویانی احاطه کرده بودند که نظرشان همواره با نظر شاه همسو بود. آنها حقیقت را به گونه‌ای که خوشایند شاه باشد جلوه می‌دادند و همین پایان حکومت او را خیلی زود رقم زد. در طول تاریخ، حکومت‌های خودکامه همیشه این‌گونه شکل گرفته‌اند. رهبران تمایل دارند در حلقه‌ای از افراد موافق احاطه شوند و نتیجه آن چیزی نیست جز نادیده گرفته شدن واقعیت و نظراتی که می‌تواند درک آنها از آنچه دوروبرشان رخ می‌دهد و انتخاب‌هایشان را بهبود ببخشد. هیتلر با وسواس زیادی به دنبال اطلاعات و همه تصمیماتش نیز مبتنی بر آن بود. ولی اگر در همین فرآیند، به گزارشی خلاف انتظار خود برمی‌خورد، به وضوح آن را کنار می‌گذاشت، زیرا فکر می‌کرد که حقایق گاهی می‌توانند قضاوت را مختل کنند. در نهایت کار به جایی رسید که او بر اساس اخبار و اطلاعات گزینش‌شده از سوی اطرافیان فرمانبردارش تصمیم‌گیری می‌کرد. در واقع افراد وفادار او این‌گونه صلاح می‌دیدند که فقط اخبار و اطلاعاتی که هیتلر خواهان شنیدن آن است در اختیار او قرار بگیرد.
این همان اتفاقی بود که در دولت ترامپ نیز رخ داد. او دیکتاتوری در یک سیستم حکومتی لیبرال بود. اگرچه در کابینه و گروه مشاورانش، افرادی صادق نیز وجود داشتند، ولی دوروبر او را بیشتر افرادی بله‌قربان‌گو گرفته بودند که حاضر بودند خود را احمق جلوه دهند تا نظر مطلوب ترامپ را جلب کنند. بهترین افراد کابینه ترامپ کسانی بودند که باور داشتند باید اجازه دهند او اشتباه کند و از اشتباهاتش درس بگیرد، ولی تغییر دیدگاه‌هایش در عمل ناممکن است. این در حالی بود که اطرافیان متملق ترامپ یک قدم فراتر گذاشته و آگاهانه اشتباهاتی مرتکب می‌شدند تا شاید عملکردشان به مذاق ترامپ خوش بیاید. شان اسپایسر، دبیر مطبوعاتی کاخ سفید را همه با دروغ مضحک و آشکار او می‌شناسند که مدعی شده بود جمعیت حاضر در مراسم تحلیف ترامپ از جمعیت حاضر در مراسم تحلیف اوباما بیشتر بود و کیلی مکینینی، مشاور مطبوعاتی کاخ سفید و دانش‌آموخته دانشگاه هاروارد تا مدت‌ها مورد تمسخر مطبوعات قرار گرفت، زیرا در سخنانی عملکرد ترامپ را با دستاوردهای آبراهام لینکلن قابل مقایسه دانسته بود. در دوران پاندمی کرونا مشاوران ترامپ می‌دانستند مخالفت او با استفاده از ماسک چه اندازه برای دولت گران تمام می‌شود، ولی همچنان با او همسو و هم‌صدا بودند. در واقع در کل دوران ریاست‌جمهوری ترامپ آنها همیشه به او اجازه دادند که با برنامه‌هایی خارج از چهارچوب عقلانیت و منطق پیش برود؛ دقیقاً همان کاری که همه مشاوران رهبران خودکامه انجام می‌دهند. آنها ترجیح می‌دهند موافق باشند تا کنار گذاشته شوند.
به گفته روس ونک، روان‌شناس مشهور هلندی، افراد بالادست به دلیل قدرت زیادی که دارند همیشه کسانی را پیدا می‌کنند که با آنها همفکر و همسو باشند، ازاین‌رو به‌راحتی در دام بله‌قربان‌گویان و متملقان گرفتار می‌شوند. همین باعث می‌شود که نتوانند بازخورد واقع‌بینانه‌ای از عملکرد خود دریافت کنند. بسیاری از رهبران، مدیران و روسا به واسطه تعریف و تمجید اطرافیان همفکرشان یا کسانی که تظاهر به همفکری می‌کنند، تصویری که از خود دارند کاملاً غیرواقعی و ساخته همان دایره دوستان و همفکرانشان است.
چرا بله‌قربان‌گو می‌شویم؟
انسان به طور طبیعی موجودی است که به همگرایی و همسویی تمایل دارد. بر اساس یافته‌های به دست‌آمده مغز در هنگام برخورد با وضعیتی که واکنشی مخالف باید نشان دهد دچار نوعی استرس می‌شود که بخش‌های متفاوتی از مغز را درگیر خود می‌کند؛ دقیقاً مانند آنچه در ناهماهنگی‌های شناختی تجربه می‌کند. این نوع استرس مانند تجربه وضعیتی است که به چیزی باور داشته باشید و کاری دیگر انجام دهید، یا به چند چیز متناقض باور داشته باشید. در واقع مغز انسان در جست‌وجوی ثبات است و تمایل زیادی به تعادل دارد. به چالش کشیدن آنچه از نظر دیگران حقیقت تصور می‌شود، موجب عدم تعادل در عملکرد باثبات مغز می‌شود. یکی از دلایلی که در فضای مجازی شاهد انبوهی از کامنت‌های توهین‌آمیز و مخالف هستیم این است که چنین برخوردهایی در مواجهه رودررو بسیار استرس‌آور است، ولی در شرایط مجازی که با کسی روبه‌رو نیستید، این استرس تا حد زیادی از روی مغز برداشته می‌شود و فرد جسارت مخالفت به شدیدترین شکل ممکن را پیدا می‌کند.
توانایی به چالش کشیدن دیگران و مخالفت با آنها نیز مانند بسیاری از ویژگی‌های شخصیتی در یک طیف قابل اندازه‌گیری است؛ برخی به طور طبیعی تحمل اندکی برای مخالفت با دیگران دارند، ازاین‌رو افرادی بسیار انعطاف‌پذیر هستند، ولی برای برخی دیگر مخالفت کردن و به چالش کشیدن دیدگاه‌های دیگران چندان کار دشواری نیست. اما در مجموع درصد قابل توجهی از مردم تقریباً هرآنچه از دستشان بربیاید انجام می‌دهند که از درگیر شدن و مخالفت با دیگران پرهیز کنند. برای آنها مخالفت کردن با دیگران بسیار سخت است. گرایش آنها به ثبات و همسویی باعث می‌شود که اتخاذ یک موضع قاطعانه و پافشاری بر آن به تجربه‌ای دشوار تبدیل شود. آنها ترجیح می‌دهند موقعیت‌های ناراحت‌کننده را با یک توافق غیرانتقادی برای خودشان تحمل‌پذیر کنند، به‌خصوص در شرایطی که آنها تحت قدرت شخصی دیگر قرار دارند. در چنین وضعیتی معمولاً فرد صاحب قدرت از این ویژگی شخصیتی آنها به نفع خود بهره‌برداری می‌کند.
رفتار مدیران و صاحبان کسب‌وکار در تشویق افراد به بیان نظرات مخالف و همچنین میزان تحمل آنها در مقابل دیدگاه‌های متفاوت در تعدیل فرهنگ بله‌قربان‌گویی در محیط‌های کاری می‌تواند بسیار راهگشا باشد. نقش مدیران را نمی‌توان در ظهور این رفتار نادیده گرفت، ولی ضعف‌های شخصیتی نیز بی‌تاثیر نیستند. افراد به دلیل باور نداشتن به توانایی‌های خودشان و عدم اعتمادبه‌نفس کافی نیز به موضع حمایتگرانه و تایید دیگران پناه می‌برند. آنها یا قدر توانایی‌هایشان را نمی‌دانند یا دچار بحران‌های هویتی شده‌اند که درک درستی از موضع خودشان، باورها و اصول و ارزش‌هایشان ندارند. علاوه بر آن، افرادی نیز هستند که با همه اعتمادبه‌نفسی که دارند همچنان از بالادست‌های خودشان می‌ترسند؛ تصور از دست دادن شغل یا حتی سلامتشان آنها را بر آن می‌دارد که در همه حال با افراد بالادست خود موافقت کنند. ولی گروه دیگری نیز فقط برای کسب منافع بیشتر در موضع تایید دیگران قرار می‌گیرند. در واقع محیط کاری و فرهنگ سازمانی آنها ایجاب می‌کند که کارکنان فقط با شرط همسویی با افراد بالادست خود امکان پیشرفت و ترقی داشته باشند.
فرهنگ بله‌قربان‌گویی در محل کار
مدیران زیادی از فرهنگ سازمانی حاکم بر شرکت خودشان ناراضی هستند. آنها عمیقاً خواهان ایده‌های نو و فکرهای جدید هستند، ولی نمی‌توانند اعضای گروهشان را وادار کنند خلاقیت به خرج دهند و راه‌حل‌های جدید پیش‌روی شرکت بگذارند. مدیران وکارآفرینانی هستند که چشم‌اندازهای عالی ارائه می‌دهند، اما هیچ‌کس به آنها کمک نمی‌کند تا ایده‌های درخشانشان عملی شود. از سوی دیگر فراوان هستند کارمندانی که خواهان تغییر هستند، اما مدیریت گوش شنوایی ندارد و افراد بالادست رغبتی برای شنیدن نظرات مخالف نشان نمی‌دهند. بخش عمده‌ای از این شکایت‌ها و نارضایتی‌ها ریشه در همان فرهنگ بله‌قربان‌گویی حاکم بر محیط‌های کاری دارد که به چنین رفتاری پاداش می‌دهد. بسیاری از بله‌قربان‌گوها تن به هرگونه موافقت و رضایت می‌دهند، زیرا فقط با این روش می‌توانند بقای خودشان را در فضای ناکارآمد مدیریتی تضمین کنند. فضایی که نشان داده است مخالف بودن بد و موافق بودن خوب است. یک سناریوی تکراری در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها این است که فردی استخدام می‌شود که مدیر با او می‌تواند ارتباط خوبی برقرار کند و دیدگاه‌هایش به او نزدیک است، اما وقتی به اهداف تعیین‌شده دست پیدا نمی‌کنند، این شخص همچنان در شرکت باقی می‌ماند. در واقع او به دلیل همسو بودن با مدیریت در پست خود باقی می‌ماند، حقوق می‌گیرد، در حالی که شرکت مجبور است برای تحقق اهدافی که تعریف کرده، یک نیروی جدید استخدام کند.
استیو جابز، بنیانگذار شرکت اپل، از مدیران موفقی بود که به تنوع‌بخشی محیط کار باور داشت. او می‌گفت: «منطقی نیست که افراد باهوش را استخدام کنیم و به آنها بگوییم چه کار کنند. ما برای این افراد باهوش را استخدام می‌کنیم که آنها به ما بگویند چه کار کنیم.» ولی همه نوآوران و مبتکران نگرشی مانند استیو جابز ندارند. فردریک وینزلو تیلور را مبتکر تولید بیشتر، سریع‌تر با مواد اولیه کمتر در قرن نوزدهم می‌دانند. او در واقع خالق افزایش بهره‌وری در صنعت به روشی علمی و ارائه راهکارهای جدید بود. اما در میان نوشته‌های تیلور نگاه از بالا به پایین او نسبت به نیروی کار را می‌توان مشاهده کرد. در دنیای فکری او، مدیران حقوق می‌گیرند تا فکر کنند و کارگران حقوق می‌گیرند تا بدون چون‌وچرا دستورالعمل‌ها و دستورات را دنبال کنند. با این حساب در الگوی افزایش بهره‌وری تیلور، افراد بله‌قربان‌گو شخصیت‌هایی ایده‌آل برای نیروی کار هستند. ولی مشکل اینجاست که ارزش اقتصادی چنین نیروی کاری بسیار کم است و می‌توان آنها را به‌راحتی با فناوری‌های جدید جایگزین کرد. در حالی که کارگران باید نقش ناظران فعالی را ایفا کنند که قدرت فکر، تصمیم‌گیری و ارائه راه‌حل دارند. شخصیت‌های بله‌قربان‌گو معمولاً در محیط‌های کاری پویا و خلاق نمی‌توانند مفید واقع شوند.
مدیرانی که حلقه‌ای از مشاوران بله‌قربان‌گو را دور خود جمع کرده‌اند، در واقعیت ارزشی برای نظرات آنها قائل نیستند. آنها در جست‌وجوی بازتابی از نظرات خود هستند و به طور قطع درگیر پیامدهای منفی آن نیز می‌شوند. نمونه واضح آن در ظهور و سقوط پولاروید قابل مشاهده است. ادوین لند دوربین عکس فوری پولاروید را در سال 1948 اختراع و شرکت پولاروید را تاسیس کرد. درآمد این شرکت بین سال‌های 1950 تا 1976 به‌شدت افزایش یافت و از هفت میلیون دلار به 950 میلیون دلار رسید. ولی انقلاب دیجیتالی که پس از این دوره رخ داد، موجب بی‌ثباتی بازار پولاروید شد. زمانی که آکیو موریتا، بنیانگذار سونی، در سال 1980 با فرصتی بالقوه برای همکاری در ساخت دوربین الکترونیکی به لند مراجعه کرد و یک پیشنهاد برای ورود به دنیای دیجیتال به او داد، لند اظهار کرد که کیفیت عکس‌های چاپ‌شده او همیشه برتر از عکس‌های دیجیتالی خواهد بود و مشتریان همیشه به دنبال چاپ عکس خواهند بود. مشکل لند طرز فکر کوته‌نگرانه او نبود، مشکل این بود که او خود را با پیروان فداکاری احاطه کرده بود که می‌خواستند هرآنچه او اراده می‌کند، انجام دهند. زمانی که مدیرعامل پولاروید، ویلیام مک‌کان، دیدگاه ادوین لند را زیر سوال برد، لند از او به هیات‌مدیره شکایت کرد و کنترل کامل پروژه را به دست گرفت، به طبقه جداگانه‌ای نقل مکان کرد و اجازه حضور هیچ مخالفی را در دفترش نداد. به دنبال آن این شرکت دوره رکود و بی‌رونقی خود را شروع کرد تا جایی که در سال 2001 اعلام ورشکستگی کرد و شرکت‌های مختلف دارایی‌های آن را مالک شدند. هیچ چیزی به اندازه احاطه شدن یک مدیر از سوی افراد همفکر او، به اثربخشی مدیریت صدمه وارد نمی‌کند. هر حرکتی که مدیر و افراد بالادست انجام می‌دهند، هر کلمه، تصمیم‌گیری، زبان بدن، ارتباطات برقرارشده و سبک رهبری که در هدایت یک سازمان به کار برده می‌شود پیامی برای کارمندان دارد که با نظرات موافق و مخالف در این سازمان چگونه برخورد می‌شود. کارکنان یک شرکت همیشه می‌خواهند بدانند به چالش کشیدن نظرات بالادست‌ها چه پیامدهایی برایشان دارد. اینکه چه اندازه بیان نظرات مخالف می‌تواند موقعیت شغلی آنها را به مخاطره بیندازد و شرکت آنها تا چه اندازه از تنوع عقاید و نظرات استقبال می‌کند که در نهایت بتوانند عملکرد خود را با فرهنگ حاکم بر شرکت تنظیم کنند.
در حالی که تنوع نه‌تنها لازمه رشد و پیشرفت یک سازمان، بلکه ویژگی ذاتی جهان طبیعی نیز هست. حتی در اکوسیستم‌ها در سراسر طبیعت نوعی تنوع و ناهمگونی مشاهده می‌شود که برای بقا در میان بخش‌های ناهمگون آن نوعی همکاری و مشارکت ایجاد شده است. طبیعتی یکدست و فارغ از تنوع محکوم به فناست. پذیرفتن نظرات مخالف شاید بسیار دشوار باشد، ولی برای بقای یک سیستم چاره‌ای نیست جز تشویق به تاب‌آوری، تنوع‌بخشی و حذف بله‌قربان‌گویانی که مانع اصلی رشد و خلاقیت محسوب می‌شوند. جرج پتن، یکی از فرماندهان شناخته‌شده ارتش آمریکا، در اهمیت نقش رهبری در ایجاد تنوع فکری گروه می‌گوید، اگر همه مانند هم فکر می‌کنند، پس به طور قطع یک نفر هست که اصلاً فکر نمی‌کند.
