خرابکاری مدیران
آیا تعامل مدیران با مشتریان استراتژیک می‌تواند مخرب باشد؟
سال‌ها پیش مدیرعامل یک شرکت بین‌المللی شیمیایی- که در این یادداشت از او با نام رابرت یاد خواهد شد-تصمیم گرفت با یکی از مشتریان بزرگ خود ملاقات کند. او تازه سکان هدایت شرکت را در دست گرفته بود و آشنایی چندانی با چالش‌های مشتریان و عملیات‌های شرکت نداشت. بنابراین مرتکب یک اشتباه راهبردی شد که تنها منجر به نامساعدتر شدن شرایط شد. او وعده داد ظرفیت شرکت را بدون محدودیت به منظور تامین مشتری افزایش دهد، در شرایطی که حجم تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته بود و شرکت نمی‌توانست به این قول عمل کند. نادینه، مدیر مالی شرکت، با ارتباطاتی که در شرکت مشتری داشت از ملاقات و وعده مدیرعامل مطلع شد. با وجود تلاش‌های سازنده نادینه و همکارانش اما خرابکاری مدیرعامل کار خودش را کرده بود و روابط شرکت با مشتری شکننده باقی ماند.
همان زمان‌ها بود که شرکت آمریکایی «مِرک»، فعال در حوزه پزشکی و داروسازی، تصمیم به برون‌سپاری سیستم تحلیل اطلاعات خود گرفت. پس از ارزیابی چندین پیشنهاد از تامین‌کنندگان بالقوه، مدیران شرکت روی یک گزینه به توافق رسیدند: کار به شرکت شناخته‌شده «اَکسِنچر» سپرده شود. با این حال پیش از امضای قرارداد، مدیرعامل شرکت «مِرک» با سام پالمیسانو، مدیرعامل «آی‌بی‌ام»، غول فناوری، ملاقات کرد. پالمیسانو از میان نیروهای زبده بخش فروش «آی‌بی‌ام»، غول تکنولوژیکی آمریکا، بالا آمده و برنامه یکپارچه حساب‌ها را به اجرا گذاشته بود (برنامه‌ای که روی مشتریان استراتژیک اصلی تمرکز داشت) و به خوبی از مزایای پروراندن و اهرم قرار دادن روابط میان مدیران ارشد مطلع بود. در نتیجه فرآیند تحلیل اطلاعات و داده‌کاوی شرکت «مِرک» به «آی‌بی ام» سپرده شد.
عمده مدیران‌عامل نشست‌وبرخاست با مشتریان را به عنوان بخشی از وظیفه شغلی و از اصول بقا در بازار می‌دانند. در شبکه تامین‌کنندگان بین شرکت‌ها، مدیران ارشد با تعامل با مشتریان استراتژیک خود- آنهایی که برای آینده شرکت حیاتی هستند- می‌توانند اثرگذاری چشمگیری روی درآمد، سود، رشد و چشم‌انداز شرکت خود داشته باشند. گاهی اوقات آنها در روابط با مشتریان اصلی نقش یک اسپانسر بزرگ را ایفا می‌کنند، فراتر از تلاشی که برای ابتکارات فناورانه و سایر بخش‌های داخلی شرکت انجام می‌دهند. اما همان‌طور که در مثال‌های بالا نشان داده شد و آنچه ارزیابی‌ها روایت می‌کنند این تعاملات می‌توانند نتایج کاملاً متفاوتی داشته باشند.
در این باره دو اقتصاددان با نام‌های نوئل کاپن از مدرسه کسب‌وکار کلمبیا (دانشگاه کلمبیا آمریکا) و کریستوف سن از مدرسه کسب‌وکار «اینسید»، یکی از بزرگ‌ترین و پیشگام‌ترین دانشکده‌های کسب‌وکار جهان، در مقاله‌ای که در هاروارد بیزینس ریویو به چاپ رسیده به بررسی نتایج تعاملات مدیران عامل با مشتریان بزرگ پرداخته‌اند. به اعتقاد آنها، برای ارزیابی میزان اثرگذاری تعاملات و فروش از نزدیک مدیران عامل و سایر مدیران ارشد شرکت، می‌توان از ارتباطات میان مدیران شرکت‌های تامین‌کننده با مشتریان (کسب‌وکارها) اصلی شروع کرد. عمده این مدیران از تعاملات گسترده خود با مشتریان و نتایج مثبت آن می‌گویند. با این حال زمانی که از مدیران مالی شرکت‌ها پرس‌وجو می‌شود، داستان متفاوت‌تری را روایت می‌کنند. بررسی‌های این مقاله حاکی از آن است که گزارش‌های مدیران از تورش‌های خوداظهاری قابل‌توجهی رنج می‌برد و برای ارزیابی موضوع به تاکتیک‌های متفاوتی نیاز است. در این باره 30 کارگاه آموزشی با 515 مدیر مالی استراتژیک در کلاس جهانی بین سال‌های 2012 تا 2018 در نیویورک و سنگاپور برگزار شد. طبق خروجی کارگاه‌ها، مدیران عامل در تعامل با مشتریان استراتژیک دو هدف اصلی را دنبال می‌کنند- «تقویت و تداوم روابط» و «بهبود درآمد» - و می‌توانند پنج نقش متفاوت در این رابطه ایفا کنند. در ادامه پیرامون مزیت‌ها و ریسک‌ها و همچنین اثرگذاری هر یک از نقش‌ها روی عملکرد کسب‌وکارها و اهداف مدیران توضیحاتی ارائه می‌شود.
پنج نوع تعامل مدیران عامل با مشتریان اصلی
1- عدم دخالت یا به من ربطی ندارد: دور از انتظار نیست مدیران کسب‌وکارها در فرآیند فروش شرکت دخالت چندانی نداشته باشند. 28درصد از مدیران مورد بررسی در مقاله این سیاست را اتخاذ کرده‌اند. البته باید توجه داشت که مدیران مشغله‌های مربوط به خود را دارند: فشارهای رقابتی روزافزون در حال افزایش است و مدیران عمدتاً باید از حداقل ظرفیت‌ها بیشترین بهره را ببرند. مدیرعامل یک شرکت تولیدی بزرگ در این باره می‌گوید: «به ندرت من با مشتریان شرکت دیدار دارم... این دقیقاً همان کاری است که بخش فروش باید انجام دهد. تولیدات و خدمات ما در کلاس جهانی است و یکی از بزرگ‌ترین گروه‌های تحقیق و توسعه را در صنعت‌مان داریم.»
این گفته که «اجازه دهید نیروی فروش کار خودش را انجام دهد» منطقی است. عملکرد منابع انسانی باید خوب باشد و بهترین استعدادها را برای هدایت و مدیریت فعالیت‌های فروش استخدام کند. مدیران ارشد فروش هم باید مطمئن شوند نیرو‌هایشان ابزار و مهارت لازم را برای تحقق اهداف فروش در اختیار دارند. اگر اهداف برآورده نشود، راه‌حل واضح است: تیم فروش باید پروسه‌ها را اصلاح کند و کادر خود را تغییر دهد. در این رابطه اغلب از مدیرانی که سیاست عدم دخالت را در پیش گرفته‌اند می‌شنویم: «ما انتظار نداریم مدیران بازاریابی و عملیات در موضوعات مالی ورود کنند. متقابلاً چرا رهبران کسب‌وکارها باید درگیر فروش شوند؟» منطق ورای این گفته این است که در سطوح بالا، عملکرد همه بخش‌ها از اهمیت یکسانی برخوردار است. البته در مورد فروش باید گفت که یک وظیفه بین‌سازمانی است و وجه مشترک حیاتی میان عرضه‌کننده و مشتری به حساب می‌آید. وظایف بین‌سازمانی ذاتاً استرس‌زا و عموماً با ابهام و تنش همراه هستند. بنابراین تعجب‌برانگیز نیست که مدیران رده‌بالا اغلب خود را درگیر این بخش نمی‌کنند. از طرفی بسیاری از مدیران تصور می‌کنند نمی‌توانند برای بخش فروش ارزش‌آفرینی داشته باشند. اما مثال بالا- دخالت سام پالمیسانو مدیرعامل آی‌بی‌ام - نشان داد که مدیران ارشد با تعامل با مشتریان بزرگ می‌توانند تفاوت‌های قابل‌توجهی ایجاد کنند، و سیاست عدم دخالت آنها ممکن است با فرصت‌سوزی‌هایی همراه باشد. زمانی که بخش فروش ضعیف عمل کند، درآمد شرکت دچار ضعف می‌شود و بودجه همه کارکنان آسیب می‌بیند. بنابراین با تعامل مدیران ارشد با مشتریان و کمک به بخش فروش، همه بخش‌ها از منافع آن بهره‌مند می‌شوند.
2- دیدارهای بدون اطلاع و پیش‌زمینه: در این نقش، مدیران بدون پیش‌زمینه و دریافت اطلاعات از مدیران مالی با مشتریان بزرگ شرکت دیدار می‌کنند (بلکه ممکن است مدیران مالی در جریان ملاقات هم قرار نگیرند). رابرت، مدیرعاملی که ابتدای یادداشت احوالات او ذکر شد، یک مثال سنتی است. او ملاقات با مشتری را خودش ترتیب داد و بدون اطلاع از وضعیت و پروسه‌های دو طرف، شرکتش را زیر بار تعهدی غیرقابل عمل برد. مدیرانی که این سیاست را برمی‌گزینند- که 21 درصد از نمونه مورد بررسی مقاله را تشکیل می‌دهند- به هیچ یک از دو هدف اصلی دیدار با مشتریان نائل نمی‌شوند: نه می‌توانند روابط با مشتریان را بهبود دهند و نه به افزایش درآمد شرکت کمک کنند. مدیران مالی عموماً عنوان دیگری برای این نوع مدیران عامل برمی‌گزینند: مرغابی. آنها وارد می‌شوند، کلی هیاهو ایجاد می‌کنند، همه جا را بر هم می‌زنند و بعد خارج می‌شوند و ممکن است هیچ‌گاه وضعیت به نقطه اول بازنگردد.
پرسش اینجاست با این همه چالش‌برانگیز بودن اما اینگونه تعاملات چرا این‌قدر متداول است؟ در کارگروه‌های مدیران مالی شرکت‌های جهانی مشخص شد که اینگونه مدیران‌عامل تصور می‌کنند می‌توانند مفید واقع شوند. در این باره باید گفت که این تصور تنها زمانی می‌تواند درست باشد که مدیران عامل روابط کاری تنگاتنگی با مدیران مالی خود داشته باشند و برای ملاقات با مشتریان مشورت لازم را دریافت کنند.
3- ملاقات غیررسمی و دوستانه: در این نقش، مدیران- که 19 درصد از نمونه مورد بررسی مقاله را تشکیل می‌دهند- به جای ارتقای منافع شرکت به فکر برقراری روابط حسنه با مشتریان هستند. اینگونه مدیران معمولاً در برگزاری ملاقات و برقراری ارتباط تبحر دارند. گرچه مدیرانی که در این گروه قرار می‌گیرند نسبت به دسته قبلی کمتر به منافع شرکت آسیب می‌زنند، اما اینها هم ریسک‌های مربوط به خود را دارند. به عبارتی اثرگذاری آنها میان مثبت ملایم تا منفی ملایم متغیر است.
به‌طور کلی مشتریان منتظر رویدادهای برنامه‌ریزی‌شده هستند و احساس خوبی نسبت به آنها دارند. بنابراین تعاملات می‌تواند به بهبود روابط دوستانه بینجامد. اما اگر مشتریان تصور کنند که مدیرعامل شرکت فقط به دنبال صحبت دوستانه و عکس یادگاری است ممکن است از روابط با شرکت دلسرد شود، به‌خصوص اگر شرکت‌های رقیب روابط معنادارتری با او برقرار سازند.
4- تعاملات معامله‌گرایانه: در این نوع سیاست، هدف اصلی مدیران عامل از ملاقات با مشتریان متمرکز بر درآمد است و ایجاد روابط حسنه هدف حاشیه‌ای است. در مقاله مورد مطالعه، 18 درصد از مدیران‌عامل در این گروه قرار می‌گیرند. داستان سام پالمیسانو، مدیرعامل «آی‌بی‌ام»، بیانگر یک نمونه افراطی از رفتار معامله‌گرایانه است. در اینجا برخی نمونه‌های متداول‌تر از نظر می‌گذرد.
یک تولیدکننده جهانی سیستم‌های عایق‌بندی با یک شرکت خودروسازی برجسته آلمانی قراردادی به منظور تامین فناوری تولید کم‌هزینه و دوستدار محیط زیست امضا کرد. گرچه آن فناوری تولید در محیط آزمایشگاهی و آزمون‌های تجربی عملکرد خوبی داشت، اما تامین‌کننده نمی‌توانست آن را در خط تولید مشتری راه‌اندازی کند، تا اینکه ضرب‌الاجل زمانی اجرای قرارداد به پایان می‌رسد. پس از آن مدیرعامل تامین‌کننده با مشورت با مدیر مالی خود تصمیم گرفت از دفتر مرکزی و خط تولید مشتری (شرکت خودروسازی) بازدید کند. پس از این بازدید زمان اجرای قرارداد تمدید شد و با رفع مشکل خط تولید، قرارداد میان دو طرف نجات یافت.
چنین بازدیدهایی ظاهراً برای بستن قرارداد میان شرکت‌ها ضروری است. وقتی یک مشتری در نظر دارد قراردادی را با یک تامین‌کننده ببندد، معمولاً پیشنهادهای مدیر مالی اهمیت چندانی نمی‌یابد بلکه برای مشتری قدرت عمل به تعهدات تامین‌کننده مهم است. تضمین قول‌های مدیران مالی معمولاً محدود است، و تنها مدیران ارشد (یا همان مدیران‌عامل) هستند که قادرند در خصوص منابع و وظایف شرکتشان تعهد کامل بدهند. در این باره مدیران میان‌رده معمولاً مذاکره و پیشنهاد می‌کنند و تصمیم‌گیری نهایی در خصوص انتخاب تامین‌کنندگان برعهده مدیران‌عامل است.
برای بهره‌مندی از رویکرد معامله‌گرایانه با مشتریان، همکاری و هماهنگی درونی شرکت حیاتی است. با این حال با وجود تمرکز بر افزایش درآمد (و در حاشیه قرار دادن ارتقای روابط)، مدیران عامل معامله‌گر ممکن است گاهی اوقات ارتباطات با بازیگران اصلی شرکت خود را نادیده بگیرند، امری که می‌تواند منجر به اشتباهات هزینه‌بر شود. به عنوان مثال مدیرعامل یک شرکت تولیدکننده جهانی مواد اولیه در صنعت رنگ، قرارداد تحقیق و توسعه با مشتری را به دلیل آنکه به نظرش درآمد بالقوه 300 هزاردلاری برای شرکت ایجاد نمی‌کند بر هم زد. اما در انجام این کار او متوجه نبود که پروژه مذکور درآمد 20 میلیون یورویی برای کسب‌وکار خواهر شرکت او ایجاد می‌کند.
مدیران عاملی که رویکرد معامله‌گرایانه را در تعاملات با مشتریان در پیش می‌گیرند باید همکاری نزدیکی با مدیران مالی خود داشته باشند و از نقش آنها در مذاکرات حمایت کنند. گاهی ممکن است ذوق مدیرعامل برای امضای قرارداد، شرکت را در چاله امتیازات دادن بیش از حد به مشتریان بیندازد. در مقابل نیز اگر مشتریان تصور کنند می‌توانند از مدیران ارشد امتیازات بیشتری بگیرند ممکن است تلاش کنند آنها را دور بزنند یا تقاضا کنند مدیران‌عامل در تمام مذاکرات حضور داشته باشند. یک مدیر ارشد در خصوص تجربه خود پیرامون این موضوع می‌گوید: «اندکی پس از اینکه جلسه آغاز شد، مشتری برای کاهش قابل‌توجه قیمت فشار آورد. تمایل بالای رئیس برای امضای قرارداد نزدیک بود او را مجاب به پذیرش خواسته‌های مشتری و زیان دو میلیون‌دلاری در سود شرکت کند. من نمی‌دانستم چطور جلوی او را بگیرم. ناگهان خودم را به حمله قلبی زدم و در نتیجه جلسه به هم خورد. چند هفته بعد خودم در قیمت‌های خیلی بهتر مذاکره را جلو بردم.»
5- قهرمانان رشد: این رویکرد، کارآمدترین شیوه تعامل مدیرعامل با مشتریان به حساب می‌آید. در این رویکرد، مدیران عامل همزمان به هر دو هدف بهبود روابط و افزایش درآمد می‌اندیشند. متاسفانه در میان نمونه مورد بررسی مقاله، تنها بخش اندکی از مدیران- 14 درصد- از این سیاست بهره می‌گیرند.
جان چنبر، مدیرعامل سال‌های متمادی شرکت سیسکو، یک قهرمان رشد برای شرکتش بود. او پیش‌از اینکه سکان هدایت سیسکو را در دست گیرد به عنوان نماینده فروش در «آی‌بی‌ام» و معاون اول بخش جهانی فروش و عملیات شرکت سیسکو به خوبی تعامل با مشتریان را یاد گرفته بود. چنبر در جلسه با مشتریان همواره مدیر مالی شرکت را همراه خود می‌برد و از او می‌خواست نظراتش را برای بهبود پیشنهادها عنوان کند. او همچنین از فناوری شرکت بهره می‌گرفت تا به صورت مجازی با مشتریان تعامل داشته باشد، مدت‌ها پیش از اینکه کنفرانس‌های ویدئویی به خاطر شیوع کرونا باب شود.
بر این اساس برای تبدیل شدن به قهرمان رشد، مدیران عامل شرکت‌ها باید فراتر از وظایف روزانه خود به‌طور مستقیم وارد تعامل با مشتریان استراتژیک شوند، از دید آنها به قضایا بنگرند و حتی در جلسات استراتژیک مشتری شرکت کنند. به منظور جلوگیری از جنبه‌های چالش‌برانگیز قهرمانان رشد نیز شرکت‌ها باید قوانین روشنی را پیرامون تعاملات با مشتریان و همچنین وظایف و مسوولیت‌های مدیر مالی، تیم فروش و سایر بخش‌های مرتبط تعریف کنند. همچنین پیشنهاد می‌شود که شرکت‌ها به‌طور مداوم از نظرات مدیران عامل مطلع شوند و آنها را مطابق با استراتژی‌های شرکت مورد ارزیابی و اصلاح قرار دهند.
کلام آخر
با شناسایی پنج نوع مختلف تعامل مدیران ارشد شرکت‌ها با مشتریان استراتژیک، حال باید دید اثرگذاری هر یک از این رویکردها بر عملکرد مالی شرکت چگونه است. بدین منظور برای هر یک از شرکت‌های مورد بررسی در مقاله نرخ فروش و سود پنج سال اخیر جمع‌آوری شد. البته باید توجه داشت شیوه تعامل مدیران عامل با مشتریان تنها یک متغیر از میان متغیرهایی است که بر رشد شرکت اثر می‌گذارد. با این حال طبق ارزیابی‌ها مشاهده شد که شرکت‌هایی که مدیران عامل آنها سیاست عدم دخالت (گروه اول) یا ملاقات بدون پیش‌زمینه (گروه دوم) را در پیش می‌گیرند، نمودار رشد فروش و سودآوری آنها هموار است. در خصوص مدیرانی که به دنبال روابط حسنه با مشتریان هستند (گروه سوم) یا انگیزه معامله‌گری و افزایش درآمد را دارند (گروه چهارم) نمودار رشد شرکت‌ها دو تا سه برابر گروه‌های نخست است. و در نهایت برای شرکت‌هایی که مدیران عامل آنها قهرمان رشد هستند، نرخ عملکرد فروش و سود دو برابر دسته سوم و چهارم است، امری که آنها را با فاصله به عنوان کارآمدترین گروه تعاملی با مشتریان معرفی می‌کند.
اما آیا این به آن معنی است که همه مدیران بلندپایه (مدیران عامل) باید در تمام تعاملات با مشتریان خود به شیوه قهرمانان رشد عمل کنند؟ نه لزوماً. نقش قهرمان رشد تنها در زمانی باید در تعامل با مشتریان بازی شود که شرایط آن مهیا باشد. اگر مشتری در این زمینه مخالفت به خرج دهد نیز مدیران عامل باید رویکردهای دیگر از جمله برقراری روابط حسنه یا دستیابی به انتفاع اقتصادی را مورد آزمون قرار دهند. در واقع مدیران ارشد شرکت‌ها پیش از تصمیم‌گیری در خصوص شیوه تعامل با مشتریان باید شرایط را بسنجند. باید رفتار هر مشتری، اهمیت مشتری برای شرکت و برعکس و ویژگی فرآیندهای خرید مشتری مدنظر قرار گیرد.
