مدیریت سلیقه‌ای

در سال 2013 بلومبرگ گزارشی منتشر کرد که نشان می‌داد در ایالات متحده آمریکا از هر 10 کسب‌وکار، هشت مورد پیش از رسیدن به 18‌ماهگی سقوط می‌کنند. این نشان می‌دهد اداره یک کسب‌وکار فارغ از ابعاد آن همیشه یک چالش است. بدون شک هر ایده‌ای برای تبدیل شدن به یک کسب‌وکار موفق و سودآور مسیر طولانی و پر‌مانعی را طی می‌کند. اینکه شما به‌عنوان صاحب یک کسب‌وکار در چه موقعیتی قرار دارید یا چگونه از شرایط حاکم عبور می‌کنید و این مسیر شما را درچه موقعیتی قرار می‌دهد، همگی وابسته به تصمیمات و قدم‌های خودتان است. در بسیاری از نظام‌های اقتصادی شرایط به‌گونه‌ای تعبیه و طراحی می‌شود که بنگاه با حداقل چالش‌های محیطی مواجه است. با این حال در چنین نظام‌هایی هم تغییرات مداوم فضای حاکم بر کسب‌وکار نظیر وجود رقبا، بحران‌های اقتصادی و سیاسی، بازار مصرف و موارد این‌چنینی قابل حذف نیست. در کشورهای در حال گذار نیز عوامل متعدد بیرونی نظیر قوانین و مقررات، دخالت‌های دولتی و ریسک‌های سیاسی بر این مهم تاثیر می‌گذارند. حال آنکه در گروه دوم به دلیل ضعف‌های ساختاری شدت اثر نوسانات به میزان قابل توجهی نسبت به گروه اول بیشتر است. با این حال بنگاه‌های اقتصادی همانند قلعه فرمانروایی یک کارآفرین از قوام و ثبات داخلی تغذیه می‌کنند. در اداره یک کسب‌وکار عوامل داخلی وجود دارند که می‌تواند ضامن بقای آن حتی در بحرانی‌ترین شرایط باشد. 

مصائب یک فرمانده

مدیرعامل (مدیر اجرایی / مالک) یک کسب‌وکار به‌عنوان یک فرمانده ملزم به مدیریت نهاد زیردست خود است. در فرهنگ ما که در غالب بنگاه‌های بخش خصوصی (به‌خصوص با سایز کوچک و متوسط) مالکیت منطبق بر مدیریت (یا حداکثر کسب‌وکار خانوادگی) است این مساله اهمیت دوچندان دارد. بنیانگذار هر کسب‌وکار جدای از اهداف متعالی و دلایل خود برای برپایی آن، بر حسب موقعیت زمانی (یا مکانی) و محدودیت منابع چارچوبی را برای شکل‌دهی سازمان خود در نظر می‌گیرد. اغلب بنیانگذاران به‌رغم توجه و تاکید بر هدف خود سعی می‌کنند از الگوهای موفق و نزدیک به ایده خود در طراحی سازمان استفاده کنند؛ رهبری صحیح سازمان، توجه به نقاط مثبت و منفی رویه‌های موجود و انگیزش درست سازمان از مسوولیت‌های مدیری است که قصد دارد مجموعه تحت امر خود را از بحران‌ها به سلامت عبور دهد. آنچه غالب کسب‌وکارهای در حال افول با آن مواجه‌اند در قدم اول شاید همین افتراق اهداف رهبری سازمان از مسیر باشد.

نقشه راه

راهبرد یک سازمان در دستیابی به اهداف کلان تعریف‌شده، طرح‌ریزی نحوه مواجهه و تعامل با شرایط در پیش رو و آینده‌نگری (مبتنی بر آینده‌پژوهی) نقش مستقیمی در چگونگی رشد و سقوط سازمان دارد. آنچه در دنیای امروز به‌عنوان استراتژی سازمان در نظر گرفته می‌شود مشتمل بر تدوین یک برنامه کامل و جامع برای هدایت آن، تامین و تخصیص منابع و در نهایت چارچوبی در جهت تعریف گام به گام اهداف کوتاه‌مدت و میان‌مدت است. 

سازمان‌های فاقد استراتژی مدون آستانه تحمل خطرپذیری کمتری دارند و در صورت مواجهه با مشکلات امکان شکست بیشتری خواهند داشت. این را نیز نباید فراموش کرد که به لطف تغییرات مداوم و گسترده در مناسبات اقتصادی و سیاسی داخلی و جهانی هدف‌گذاری سازمان‌ها باید به‌گونه‌ای داینامیک و انعطاف‌پذیر باشد و در بسیاری موارد با در دست داشتن طرح جایگزین (پلن B) سطح آمادگی سازمان را در مواجهه با شرایط مختلف تقویت کند.

سرمایه یک فعال اقتصادی (پول، نیروی انسانی و زمان) در صورت تبعیت از مسیر حرکت در چارچوب یک استراتژی توسعه‌یافته می‌تواند کمترین آسیب را از فشارهای بیرونی متحمل شود و خود او با تمسک به این استراتژی می‌تواند ناخدای موفقی در عبور از بحران‌ها باشد. 

لشگری از جنگاوران

جک ولش، مدیرعامل اسبق جنرال الکتریک و از اسطوره‌های مدیریت معتقد است «منابع انسانی نیروی محرکه‌ای است که تیم برنده را تعیین می‌کند.» نیروی انسانی متخصص و ماهر و شرح وظایف صحیح که منتج به سپردن کار درست به فرد درست می‌شود، دو روی یک سکه‌اند. بسیاری از شرکت‌ها با عدم استفاده از نیروی انسانی ماهر یا عدم سرمایه‌گذاری در آموزش نیروی انسانی موجود مسیر اشتباهی را در پیش می‌گیرند که در زمان روبه‌رو شدن با بحران‌ها دست آنها را در مبارزه با شرایط و بقای شرکت خالی می‌گذارد. توسعه سرمایه‌های انسانی، به‌ویژه در دنیای امروز شاید مهم‌ترین برگ برنده برای بنگاه‌های اقتصادی در رقابت با یکدیگر باشد. در کنار این نظام ارزیابی شغلی کارمندان و ایجاد مشوق‌های انگیزشی برای استفاده حداکثری از توان قابل ارائه و همچنین شفافیت در شرح مسوولیت‌ها فارغ از محدودیت‌های مدیریت و فرهنگ سنتی، در کنار تامین ابزاری اجرای کار درست ضامن استفاده بهینه از نیروی انسانی است.

تا دندان مسلح

بهره‌گیری از آمار و اطلاعات و استفاده از روش‌های نوین (در دانش و تکنولوژی) دو ابزار مهم کمکی برای یک کارآفرین (مدیر) است. ابزاری که می‌تواند مقدمه‌ای بر پیش‌بینی آینده و حتی آینده‌پژوهی باشد. شناخت الگوهای موثر بر ذائقه مصرف‌کننده و همچنین به‌روزآوری محصولات (یا خدمات) می‌تواند برگ برنده دیگری برای بقا در میدان رقابت باشد. امروزه اغلب شرکت‌های پیشرو به‌خصوص پیشگامان عرصه فناوری موسسات تحقیقاتی و پژوهشی اختصاصی دارند. همین برنامه‌ریزی برای برندهای کشورهایی نظیر کره‌جنوبی سبب شده تا بعد از گذشت کمتر از 20 سال بتوانند بازار خود را از سطح منطقه به سطح جهانی گسترش دهند و با توسعه محصول خود حرفی جدی در رقابت با کشورهای غربی داشته باشند. این سرمایه‌گذاری به منزله ترسیم آینده در زمان حال و کسب مزیت‌های رقابتی و حتی تعریف نیاز جدید برای بازار هدف است. نوآوری و بازاریابی حلقه‌های مفقوده بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی در حال افول هستند. زمانی که شاهدیم یک برند قدیمی و پیشرو 40 سال گذشته، امروز حتی قدرت تامین هزینه‌های جاری خود را ندارد و در شرف حذف دائمی از بازار است اولین نکته‌ای که به ذهن می‌رسد سهم آن از بازار مصرف امروز است. عدم تغییر و بی‌توجهی به ذائقه مصرف‌کننده و ضعف در بازاریابی (و بازارسازی) منجر به خاموش شدن چراغ نام محصول (و نهایتاً بنگاه) خواهد شد. یک کسب‌وکار برای تولد و حیات خود نیازمند سرمایه (پول) است. اگرچه تامین منابع مالی یک اصل مهم و به تعبیر برخی مهم‌ترین اصل یک کسب‌وکار است اما چگونگی تامین سرمایه و نحوه تخصیص آن هم بسیار مهم است. در حقیقت سودآوری و پیروزی یک کسب‌وکار از یک‌سو به تشخیص چگونگی تامین سرمایه و شرایط بازپرداخت آن و از سوی دیگر به نحوه تخصیص صحیح منابع به مصارف و مدیریت و کنترل جریان مالی باز‌می‌گردد. شناسایی گلوگاه‌های هزینه‌ساز و برنامه‌ریزی صحیح برای نحوه تامین منابع متناسب با رشد کسب‌وکار می‌تواند نوعی هوشمندی اقتصادی برای جلوگیری از تحمیل هزینه‌های مضاعف و کمرشکن باشد.

میدان نبرد

برای فعال اقتصادی توانمند یکی از مهم‌ترین قابلیت‌ها شناخت زمین بازی و قواعد آن است. شناخت قواعد حاکم بر بازار و شناخت رقبا می‌تواند در حفظ سهم بازار و حفظ بهره‌وری موثر باشد. مطالعه تاریخی نشان می‌دهد قدمت بنگاه تضمینی برای بقای آن نیست اگرچه به شرط تبعیت از شرایط بازار، عدم بهره‌مندی از سوبسیدها و کمک‌های خاص عمدتاً سیاسی و ثبات مدیریت اولیه می‌تواند گواهی باشد بر هنر مدیران در عبور از مسیر صعب‌العبور رشد و گذار از تلاطم. با این حال نادرست نیست اگر بگوییم توسعه پایدار بنگاه‌های اقتصادی در پایه‌گذاری صحیح شالوده آنهاست.

معضلات تا زمانی که درآمد بالاست و هزینه‌ها هنوز زخم خود را عیان نکرده‌اند مورد توجه قرار نمی‌گیرد. درست زمانی که به دلیل بحران‌ها و معضلات یا بازار رقابتی سطح درآمد کاهش یافته و حتی جبران هزینه‌های جاری امکان‌پذیر نیست، مشکلات ساختاری و زیربنایی خود را نشان می‌دهد. در آن زمان است که مدیر (مالک/ هیات مدیره) به دنبال شناسایی و حذف استخوان‌هایی است که با بی‌توجهی گذشته مسبب رشد آن در گلوی کسب‌وکار خود شده است. در فشارهای خارجی و توفان‌های بیرونی آنچه جلیقه نجات یک کسب‌وکار است صحت «سیستم» مدون موجود در آن و عملکرد بر پایه رعایت اصول همین سیستم و پرهیز از مدیریت سلیقه‌ای و پر‌ریسک است.