رهبری از راه دور
آیا دورکاری می‌تواند به اندازه کار حضوری موثر باشد؟
«رهبری از راه دور؛ درس‌هایی عملی برای موفقیت مجازی» کتابی است نوشته جیمز سیترین و دارلین دروسا که به پشتوانه تحقیقات و تخصص موسسه رهبری جهانی اسپنسر استوارت، به مدیران مهارت‌های لازم برای رهبری موثر کار مجازی را آموزش می‌دهد. اگرچه دورکاری چیز جدیدی نیست، اما همه‌گیری، کار مجازی را در مرکز زندگی روزمره قرار داده و استراتژی‌های مربوط به نیروی کار را به هسته فعالیت کسب‌وکارها در سراسر جهان تبدیل کرده است. همان‌طور که حرکت به سمت کار مجازی در مقیاسی بزرگ همچنان در حال رشد است، طبق برخی تخمین‌ها، 30 درصد از نیروی کار به صورت مجازی به کار خود ادامه خواهند داد از این‌رو رهبران باید چگونگی ساخت محیط‌های کاری مجازی را یاد بگیرند؛ محیط‌هایی که در آن، تیم‌هایی با ارتباط متقابل، تعامل عالی و عملکرد بالا پرورش می‌یابند. گرچه برخی از شرکت‌های آینده‌نگر و سازمان‌های غیرانتفاعی سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در زمینه فناوری و همکاری‌های مجازی کرده‌اند، اما بسیاری دیگر به سادگی و بدون آنکه در نظر بگیرند فعالیت موثر از راه دور چه الزاماتی دارد، به «فرهنگ Zoom» پیوسته‌اند.
«رهبری از راه دور» یک راهنمای به‌موقع، مبتنی بر تحقیق و بسیار کاربردی برای توسعه و اجرای استراتژی‌های مختلف برای انجام کارهای مجازی به شیوه‌ای تاثیرگذار، اعتمادزا و تقویت‌کننده وحدت تیم است. این کتاب منبعی ضروری برای کمک به رهبران در شکل‌دهی فرهنگ سازمانی از راه دور است. همچنین به مدیران ارشد، چگونگی معارفه و معاشرت به صورت مجازی، تیم‌سازی از راه دور، ایجاد مسوولیت‌پذیری در محیط مجازی و سایر موارد را نشان می‌دهد. یک جعبه‌ابزار کاربردی پر از مثال‌های جذاب و مجاب‌کننده، بینش‌های تخصصی و توصیه‌های ارزشمند. این کتاب در 240 صفحه و 10 فصل:
راهنمایی روشنی در راستای بنا نهادن رهبری مفید در محیط کار مجازی ارائه می‌دهد.
روش‌هایی عملی برای ایجاد روابط قوی، افزایش مشارکت کارکنان و آموزش از راه دور را معرفی می‌کند.
به راه‌های حفظ مسوولیت‌پذیری و همسویی اعضای تیم، با وجود پراکندگی جغرافیایی آنها می‌پردازد.
ایده‌های خلاقانه‌ای برای تقویت روحیه تیم ارائه می‌دهد.
نمایی کلی از چالش‌های منحصربه‌فرد پیش روی رهبران در محل کار مجازی نشان می‌دهد.
در راستای موضوعات غالباً نادیده گرفته‌شده، از جمله استخدام و آشنایی اولیه مجازی بحث می‌کند.
مطالعه «رهبری از راه دور» برای هر کسی که نیاز به سازگاری با دورکاری و توسعه مهارت‌های رهبری مجازی خود برای به حداکثر رساندن اثربخشی و عملکرد سازمانی دارد، ضروری است. گزیده‌ای از آنچه این دو نویسنده در کتاب خود آورده‌اند، تصویر روشن‌تری از محتوای کتاب به ما می‌دهد.
عصر مدیریت از راه دور
با قاطعیت می‌توان گفت در آینده کارهای مجازی اگر بیشتر نشوند (که می‌شوند) کمتر نخواهند شد. شرکت‌ها به‌طور افراطی به یکی از این دو گزینه روی می‌آورند: یا به منظور برگشتن به شرایط قبل از همه‌گیری، دورکاری را به حداقل می‌رسانند، یا بقیه هزینه‌های کار حضوری از جمله رفت‌‌و‌آمد افراد، سفرهای تجاری و جابه‌جایی‌ها را هم از بودجه خود حذف می‌کنند. اما اکثر سازمان‌ها خود را در جایی وسط این طیف و در الگویی ترکیبی خواهند یافت. در این آینده، محرک اصلی موفقیت سازمانی این خواهد بود که مدیران در رهبری از راه دور چقدر موثر و کارا عمل می‌کنند.
از نظر دیوید سولومون، مدیرعامل گلدمن‌ساکس، آینده کمتر حول «بازگشت به سیستم قبلی» و بیشتر حول «رفتن به جلو» می‌گردد. او می‌گوید: «با در نظر گرفتن تعاملات دفتری و روش‌های گوناگونی که مطابق آنها عمل خواهیم کرد، پیام کلیدی این است که ما در کارهایمان انعطاف‌پذیری بیشتری خواهیم داشت. تحلیل و صحبت در راستای این موضوع با رویکردی آینده‌نگرانه بسیار پرثمرتر از تلاش برای بازگشت به حالت عادی است.»
در دفتر مرکزی استارباکس، ایده‌های نوآورانه و چابک در سراسر شرکت حرف اول را می‌زنند. این شرکت نحوه کار و عملکرد کارکنان در محل کارشان را کاملاً بازنگری کرده است. در حالی که پرسنل از خانه کار می‌کردند، پروژه‌ای که راه‌اندازی آن یک سال طول کشید، آغاز شد تا «محل اجتماعی مرکزی» برای تعامل کارکنان، ایجاد رابطه و گسترش فرهنگ ارتباط باشد.
پی بردن به اینکه شما با چه سرعتی و تا چه اندازه در این طیف کار مجازی پیش خواهید رفت، تا حد زیادی تابعی از بخشی است که در آن کار می‌کنید. اما سایر عوامل هم بی‌تاثیر نیستند. سیترین و دروسا برخی از این عوامل را این‌گونه برشمرده‌اند:
برخی از بخش‌ها برای کار مجازی مناسب‌ترند.
مطالعه مک کینزی در ارتباط با آینده کار تایید می‌کند که به احتمال زیاد دورکاری در صنایعی مانند فناوری، امور مالی، بیمه و خدمات حرفه‌ای رایج‌تر خواهد بود. افرادی که کارشان با داشتن تماس فیزیکی با محصولات همراه است، بیشتر حضوری به کار خود ادامه خواهند داد. همان‌طور که کارول تومه، مدیرعامل UPS می‌گوید تعداد زیادی از 500 هزار کارگر شرکت او، کارمندان خط مقدم هستند که بسته‌ها را تحویل می‌دهند یا در بخش‌های تفکیک (sorting facilities) در سراسر جهان کار می‌کنند. گرچه نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای در نحوه کار کارگران ضروری به وجود خواهد آمد اما در این حین، آنها در خط مقدم تحویل بسته‌ها باقی خواهند ماند و از این راه، به بسیاری از ما کمک می‌کنند که در خانه زندگی و از همان‌جا هم کار کنیم. بسیاری از شرکت‌های دیگر نیز دارای وظایفی اساسی هستند که نمی‌توان آنها را از راه دور انجام داد.
به‌رغم پیشرفت‌های چشمگیر در زمینه اتوماسیون و روباتیک، اکثر این مشاغل به این زودی‌ها تبدیل به دورکاری نمی‌شوند. بسیاری از متخصصان حوزه بهداشت و درمان، مهندسان کابل و مخابرات و بسیاری از کارگران کارخانه‌ها نیز نمی‌توانند به این زودی‌ها از مزایای دورکاری بهره‌مند شوند.
شکاف جنسیتی ممکن است تشدید شود.
با وجود آمار زنانی که در دوران همه‌گیری از نیروی کار خارج شدند، ما امیدواریم که ادامه مسیر، خروجی‌های کمتری داشته و با بازگشت به حالت عادی، راه‌های بیشتری برای ورود مجدد زنان به عرصه‌های مختلف را به ارمغان بیاورد. با این حال، مهم‌ترین جنبه این تغییر، تاثیر بلندمدت آن بر گوناگونی و برابری جنسیتی در کار خواهد بود. مقاله‌ای در مجله تایم در مورد این روند نگران‌کننده صحبت می‌کند: در سال 2020، و تنها در چند ماه 885 هزار زن نیروی کار را ترک کردند، در حالی که تنها 216 هزار مرد در همان مدت از نیروی کار خارج شدند. علاوه بر این، از هر چهار زن یک نفر، ساعت کاری خود را کاهش داده یا وظایف خود را به نقش‌هایی که دشواری کمتری دارند و کم‌خواست‌ترند، تغییر داده است. گرچه پیامدهای طولانی‌مدت این امر ناشناخته است، اما هیچ نکته مثبتی در مورد آن وجود ندارد. تعداد زنان کمتر در نیروی کار، شکاف‌های جنسیتی در حقوق و نداشتن گوناگونی در سِمت‌های اجرایی ارشد را افزایش می‌دهد.
مدیران در مورد سفرهای تجاری، گزینشی عمل خواهند کرد.
سفرهای تجاری در شرایط عادی جدید چگونه خواهد بود؟ در حالی که پاسخ‌ها به این سوال بسیار متفاوت است، برای بسیاری از مدیران ارشد آشکار شده که سفر همیشه ضروری نیست. به همین دلیل در آینده، در مورد اینکه چه زمانی حقیقتاً نیاز به سفر وجود دارد گزینشی‌تر عمل خواهند کرد. یک گزارش موسسه مک‌کینزی که آینده سفرهای تجاری را مورد بررسی قرار داده است، پیش‌بینی می‌کند احتمالاً ابتدا سفرهای داخلی و محلی بازمی‌گردند و فروش‌های حضوری و ملاقات با مشتریان، بر جلسات داخلی اولویت خواهند یافت. برآورد چندین شرکت هواپیمایی نشان می‌دهد که تقریباً یک‌چهارم سفرهای تجاری قبل از همه‌گیری در درازمدت و حتی برای همیشه، از بین می‌روند. گری کلی، مدیرعامل خطوط هوایی Southwest، به CNBC گفته است که این شرکت تمرکز خود را روی پروازهای تفریحی خواهد گذاشت زیرا به احتمال زیاد بازگشت سفرهای کاری به شکل قبل از همه‌گیری، دست‌کم 10 سال طول خواهد کشید.
فناوری و نوآوری به کار مجازی سرعت خواهند بخشید.
در سال 2010، هنگامی که دارلین نخستین کتاب خود را نوشت، با مدیران شرکت‌هایی مصاحبه کرد که از Telepresence، که آن زمان پلت‌فورم نوآورانه و گران‌قیمت سیسکو برای کنفرانس‌های ویدئویی بود، استفاده می‌کردند. بسیاری از این مدیران ابراز تاسف کردند که گرچه Telepresence عملکرد عالی دارد، اما به‌طور گسترده در دسترس نیست و اغلب تنها مدیران ارشد می‌توانستند از آن استفاده کنند. از آن زمان، پیشرفت‌های متعدد در فناوری نحوه کار ما را تغییر داده است. حالا Zoom Teams ،Webex و Blue Jeans نام‌هایی آشنا هستند. این پلت‌فورم‌ها شرایط دورکاری را برای میلیون‌ها کارگر فراهم آورده و همچنین آموزش مجازی هزاران کودک را پوشش می‌دهند. سایت‌های همکاری آنلاین مانند Miro، Mural و Notion نیز نوآوری و اشتراک‌گذاری اطلاعات را برای کارمندان از راه دورشان افزایش داده‌اند.
فناوری در دهه آینده چگونه خواهد بود؟ تمرکز شرکت‌های فناوری همچنان بر بهبود تجربه کاربر با ویدئوکنفرانس خواهد بود. اگرچه این ابزارها کار ما را تسهیل می‌کنند، اما از نظر شناختی می‌توانند خسته‌کننده باشند. آیا شرکت‌ها به ساخت پلت‌فورم‌هایی ادامه می‌دهند که افراد را قادر می‌سازد در یک کافه مجازی به بحث و گفت‌وگوی غیررسمی بپردازند؟ برخی از شرکت‌های فناوری به توسعه نرم‌افزار واقعیت مجازی ادامه می‌دهند به امید آنکه فضای اداری را هرچه بهتر و دقیق‌تر شبیه‌سازی کنند. سازمان‌ها برای تقویت همکاری و سرگرمی و کمک به تاثیرگذاری هرچه بیشتر رهبری در نیروی کار از راه دور، ایده‌های جدید را همراه با عنصر بازی‌نمایی /بازی‌وارگی (gamification) آزمایش می‌کنند.
برای برخی افراد، دورکاری بی‌ثبات خواهد بود.
آماندا مول در اکتبر 2020 در آتلانتیک نوشت: «نسل کار از خانه ممکن است هرگز بهبود نیابد.» استدلال او این بود که بسیاری از افراد ساختار، روزمرگی، تمرکز و معاشرتی را که کار در اداره به همراه دارد، دوست دارند. طبق مشاهدات او برخی افراد مرزهای دقیق و محکمی بین کار و زندگی شخصی خود قائل‌اند. برخی ترجیح می‌دهند مسائل کاری را در محل کار بگذارند. شرایط زندگی برخی دیگر، مثل اقامتگاه‌های کوچک یا هم‌اتاقی‌های پرسر‌و‌صدا، دورکاری را بسیار پرزحمت و ناخوشایند می‌کند. همه‌گیری تمامی این مسائل را به میدان آورد و حالا، با بازگشایی ادارات، برخی افراد کاملاً مایل به بازگشت هستند. اگر آنها در شرکت‌هایی که تصمیم به ادامه مسیر از طریق دورکاری دارند کار کنند، احتمالاً جایی دیگر برای کار پیدا خواهند کرد.
مدل ترکیبی، ما را با انواع جدیدی از چالش‌ها مواجه می‌کند.
تحقیقات به وضوح افزایش کار مجازی را تایید می‌کند. برخی از سازمان‌ها مانند فیس‌بوک، توئیتر، Zillow و Shopify، بر روی گزینه‌های بسیار انعطاف‌پذیر کار در خانه تمرکز کرده‌اند. اما بسیاری از سازمان‌های دیگر از مدل‌های ترکیبی استفاده خواهند کرد. کریستی پامبیانچی، مدیر منابع انسانی Verizon، تغییر وضعیت در آینده را این‌گونه توصیف می‌کند: «ما به همان شیوه گذشته به اداره باز نخواهیم گشت. ما در واقع به قطب‌های جغرافیایی بازمی‌گردیم.» با این حال، شرکت‌های دیگر مانند دراپ‌باکس، به چالش‌های ناشی از این مدل ترکیبی حساس هستند و نیروی کار مجازی را در اولویت قرار داده‌اند. این بدان معناست که سه هزار کارمند این کمپانی بیشتر اوقات از راه دور کار می‌کنند، اما گاهی به یک دفتر می‌روند، که آن را «استودیو دراپ‌باکس» می‌نامند. این شرکت تصمیم گرفته ساختار ترکیبی را که احتمالاً فضای ناهمگونی در بین کارکنان ایجاد می‌کند، کنار بگذارد. استودیوهای دراپ‌باکس مکانی برای همکاری و گردهمایی‌ها یا فضاهای مشارکتی است که افراد می‌توانند در آنجا با همکاران خود ارتباط داشته باشند.
چالش‌های پیش‌رو
نویسندگان در بخشی از کتاب، چالش‌های منحصربه‌فردی را که با مدل ترکیبی کار همراه است، بررسی کرده‌اند. آنها می‌نویسند: با توجه به استقبال روزافزون شرکت‌ها، انتظار داریم چالش‌های جدیدتری هم به وجود آید. از جمله:
تحقیقات زیادی در مورد اهمیت ایمنی روانی در محل کار وجود دارد و ما معتقدیم ایجاد این ایمنی با افزایش به‌کارگیری مدل ترکیبی اهمیت بیشتری هم پیدا خواهد کرد. ممکن است تشخیص از دست رفتن امنیت روانشناختی در محیط مجازی دشوارتر شود. وقتی برخی از کارکنان در دفتر هستند و برخی دیگر در خانه، مدیران باید در این راستا آگاهانه و هوشیارانه‌تر عمل کنند. مدیران باید بر ایجاد یک فرهنگ عادلانه تمرکز کنند که در آن افراد در صحبت کردن و ابراز نگرانی احساس امنیت کنند و از اشتباه کردن نترسند.
دسته‌ها یا زیرگروه‌هایی با حضور فیزیکی در دفاتر و ادارات تشکیل می‌شوند. آنها در سیستمی که تماماً بر مبنای دورکاری بنا شده یا در مدل‌های ترکیبی هم حضور خواهند داشت. برای اجتناب از مشکلاتی که این امر می‌تواند ایجاد کند، رهبران باید زیرگروه‌هایی را که در حال شکل‌گیری‌اند، شناسایی کرده و از بی‌اعتمادی‌ای که این گروه‌ها می‌توانند ایجاد کنند، جلوگیری کنند. در مدل ترکیبی، هنگامی که اعضای تیم حضوری، تیم دورکار را از بحث‌ها بیرون می‌کنند، همکاری و اعتماد بین افراد بیشترین ضربه را می‌خورند.
یکی از بزرگ‌ترین نگرانی‌های کارکنان در مورد عدم حضور در اداره، مصداق «از دل برود هرآنکه از دیده برفت» است. در کنار تبلیغ مدل ترکیبی توسط سازمان‌ها، اطمینان از اینکه رهبران با همه افراد به‌طور عادلانه رفتار می‌کنند بسیار مهم است. با توجه به اینکه کارکنانی که در دفتر حضور دارند، جلوی چشم کارفرما هستند آیا ترفیع بیشتری می‌گیرند یا تعداد پروژه‌های بیشتری دریافت می‌کنند؟ اگر رهبران به دنبال پیاده کردن دورکاری و مدل ترکیبی جدی هستند، باید خود با کار کردن پاره‌وقت در خانه، این ایده را جا انداخته و الگو قرار دهند.
در فرهنگ مدل ترکیبی، که افراد ملزم به حضور دائم در دفتر نیستند، ممکن است این نگرانی ایجاد شود که افرادی که حضور بیشتری پیدا می‌کنند از مزایای شغلی بیشتری هم برخوردار می‌شوند. همان‌طور که جین داتا از ناسا بیان می‌کند: «خطر محیط ترکیبی این است که در آن شما مزایای واقعی کنار هم بودن را از دست می‌دهید. در جلسات سیستمی دو دسته ایجاد می‌شود و افرادی که به صورت مجازی حضور دارند خیلی در بحث شرکت نمی‌کنند.» برای کنار گذاشتن این نگرانی‌ها، رهبران منابع انسانی باید میزان ارتقا و پیشرفت شغلی کارمندانی را که کاملاً دورکارند، کاملاً حضوری کار می‌کنند یا با مدل ترکیبی کار می‌کنند آگاهانه پیگیری کنند. این امر کمک خواهد کرد تا همه از شرایطی مساوی برخوردار شوند و هرگونه ترس و نگرانی در این حیطه از بین برود.
برخی از افراد با دورکاری زیاد، تعامل خود را با محیط کار کاهش می‌دهند. علاوه بر پیگیری میزان ترفیع، میزان مشارکت کارکنان نیز باید در طول زمان اندازه‌گیری شود. همکاران ما توصیه می‌کنند به صورت دوره‌ای مشارکت کارمندان را در نظر بگیرید. همچنین بررسی کنید که چه چیزی به خوبی کار می‌کند و چه چیزی را می‌توان بهبود بخشید.
کاتلین هوگان، مدیر ارشد منابع انسانی مایکروسافت، در مورد آنچه بسیاری از رهبران از تجربه کار از راه دور آموخته‌اند، نکته مهمی را مطرح می‌کند. او می‌گوید: «هنگامی که ما در محیطی امن برای بازگشت به کار قرار بگیریم، ارزش حضور در محل کار را بیشتر خواهیم دانست. اما در عین حال هم متوجه شده‌ایم که لازم نیست مانند گذشته پنج روز هفته در اداره حضور داشته باشیم.»
