خاطراتی عالی و سودمند
درس‌های مدیریت از مدیرعامل سابق هانی ول
خاطرات مدیران عامل می‌توانند تمرین‌هایی در توجیه‌های شخصی پرطمطراق، یا حتی به بدی فلسفه‌بافی‌هایی مطنطن در مورد روندهای اجتماعی و سیاسی باشند. گاه اما یک غول دنیای تجارت، کتابی می‌نویسد که هم خواندنی است و هم راهنمایی عملی برای مدیرانی است که امید دارند راه او را ادامه دهند. دیوید کوته، مدیرعامل سابق هانی ول، یک شرکت خوشه‌ای صنعتی، چنین کاری را به شکلی بسیار خوب در کتابش با نام «حالا ببر، بعدها ببر» انجام داده است.
این حرف درست است که آقای کوته بعضی اوقات سخت‌گیر به نظر می‌رسد. وقتی تیمش در رسیدن به پیشنهادهای کاربردی برای کاهش هزینه‌ها درمی‌ماندند، او به آنها دستور می‌داد که تمام قرارهای دیگر خود را لغو کنند و تا زمانی که به نتیجه برسند به کار ادامه دهند. و زیردستانش، به روشنی، تمامِ سعی خود را می‌کردند. او علاوه بر اینها مدیری بسیار عملگرا و کمک‌کننده بود. او می‌نویسد: این ایده که به عنوان یک رهبر شما می‌توانید بر استراتژی تمرکز کنید و اجرا را به مردان بزرگ واگذار کنید یک اشتباه است. اما رهیافت او جواب داده است و کتابش یک راهنمای پرجزئیات از وظیفه خطیر مدیریت یک کسب‌وکار بزرگ است.
به‌عنوان یک مثال کوچک، بسیاری از مدیران اجرایی در مورد تشویق به ایجاد تنوع بیشتر در نیروی کار سخن می‌رانند، اما عده کمی این کار را انجام می‌دهند. آقای کوته با مدیران جوانی احاطه شده بود که ادعا می‌کردند نمی‌توانند افراد مناسبی را در دوران کارشان پیدا کنند. به همین دلیل او تیمش را به گروه‌هایی در مناطقی که کارخانه‌هایش قرار داشتند تقسیم کرد تا نشان دهد که باید موقعیت‌های بسیاری برای استخدام کارکنانی با سوابق مختلف وجود داشته باشد. نتیجه اینکه... تنوع به‌طور متناسبی بهبود یافت.
هدف وسیع‌تر نویسنده در عنوان دوم کتاب بیان شده است: چگونه شرکت‌ها می‌توانند در حالی که برای درازمدت سرمایه‌گذاری می‌کنند، در کوتاه‌مدت برنده شوند. او فکر می‌کند این ایده که رهبران شرکت‌ها هیچ انتخابی جز اهداف کوتاه‌مدت در مواجه شدن با فشار سرمایه‌گذاران ندارند «یکی از مضرترین باورهایی است که امروزه در تجارت باب شده است».
زمانی که آقای کوته، هانی ول را در فوریه سال 2002 به دست گرفت، به گفته او شرکت یک قطار فرسوده و در آستانه فروپاشی بود. به‌طور عجیبی، هیات‌مدیره و مدیر معزول، مانع هرگونه دسترسی او به اطلاعات مالی شرکت تا جولای سال 2002 شدند، زمانی که او رئیس هیات‌مدیره نیز شد. چیزی که او در نهایت دریافت این بود که مدیران شرکت به وسیله اعمال حسابدار بسیار تهاجمی، به دنبال سودهای کوتاه‌مدت بوده‌اند. طی دهه گذشته، به ازای هر دلار به‌دست‌آمده در هانی ول، تنها 69 سنت پول نقد تولید شده است.
او رهیافت حسابداری را تغییر داد، تمرکز بیشتری بر سرمایه‌گذاری انجام داد و تلاش کرد در عین ثابت نگه داشتن هزینه‌های ثابت، کسب‌وکار را گسترش دهد. برخی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که او با آن روبه‌رو بود میراثی از سیستم گذشته بوده. برای مثال، مدیران قبلی، یک شرکت را به ازای 60 میلیون دلار فروخته اما توافق کرده بودند که در برابر ادعاها و شکایات در مورد آزبست (ماده‌ای سرطان‌زا و عایق) تا ابد پاسخگو باشند. تا اوایل دهه 2000، تعهدها در مورد آزبست به یک میلیارد دلار رسید. او تلاش کرد در سریع‌ترین زمان ممکن به تمام آن ادعاهای حقوقی فیصله دهد. او می‌نویسد: برای سازمان شما می‌تواند ارزان‌تر باشد که مسائل مانده از گذشته را اکنون حل و فصل کند تا آنکه یک دهه بعد وقتی این کار را انجام دهد که ضرر و زیان حتی از این هم بیشتر تلنبار شده باشد.
زمانی که کار به بهبود کسب‌وکار رسید، آقای کوته زمان زیادی را صرف تمرکز روی فرآیندهای هانی‌ول کرد. درمجموع، این تغییرات به عنوان سیستم‌عامل هانی ول شناخته می‌شدند و شامل اقداماتی مثل کاهش استفاده از مواد شیمیایی پاک‌کننده سمی که خود باعث کاهش هزینه‌ها شد، کوتاه کردن زمان تولید و بهبود ایمنی کارگران می‌شد. اصلاح یک کسب‌وکار، کاری همیشگی است. او می‌نویسد: طی زمان، تمام سیستم‌های سازمان‌یافته به سمت آشوب پیش می‌روند. اگر شما به‌طور مداوم تغییرات را پی نگیرید، تلاش‌های شما در نهایت راه به جایی نخواهند برد.
باگذشت زمان، تمام این مسائل موجب ایجاد تغییراتی مفید شدند. سرمایه‌گذاری شرکت در تحقیق و توسعه از 3 /3 درصد از فروش در سال 2003 به 5 /5 درصد در سال 2016 رسید و حاشیه سود عملیاتی‌اش از هشت درصد در سال 2003 به حدود 16 درصد در سال 2018 افزایش یافت و سرمایه‌گذاران تحت تاثیر قرار گرفتند. ارزش بازار هانی ول از 20 میلیارد دلار در زمانی که او زمام امور را به دست گرفت به بیش از 120 میلیارد دلار در زمانی که شرکت را در سال 2018 ترک کرد افزایش یافت- افزایشی که به راحتی شاخص S&P500 را پشت سر گذاشت.
در اینکه تمرکز آقای کوته بر جزئیات بیشتر از برخی اعلانات رسمی استاندارد شرکتی‌ای که او فاش کرده، بر موفقیت هانی ول تاثیر داشته‌اند تردید وجود دارد. هانی ول، پنج برنامه و 12 عملکرد را توسعه داده است که برای پیگیری کردن از سوی کارمندان بسیار زیاد به نظر می‌رسند.
با وجود تمام تلاش‌ها، او همچنان معضلی را که در عنوان کتابش اشاره داشت حل نکرده است. زمانی او اذعان می‌کرد: پیگیری پیشرفت کوتاه‌مدت و بلندمدت به صورت همزمان، نیازمند دوره‌ای از سرمایه‌گذاری نقدی و پیش‌پرداخت در طی زمانی است که ممکن است پیشرفت کار با افت و تاخیر همراه باشد. به بیان دیگر، حتی مدیر کاردانی مانند آقای کوته، نیاز به کمی بخت دارد و همچنین -در برابر هیات‌مدیره و سهامداران- نیاز به صبوری، تا یک شرکت را روبه‌راه کند.
منبع: اکونومیست
