روش خانوادگی
کار راه‌اندازی
مشکلات حاد با روش‌های خاص خانگی حل می‌شوند. در ژاپن بخش تجاری به راه‌حل منطقی برای مشکل وارثان بی‌لیاقت رسیده است: پیدا کردن وارثان مناسب.
مشکلات حاد با روش‌های خاص خانگی حل می‌شوند. در ژاپن بخش تجاری به راه‌حل منطقی برای مشکل وارثان بی‌لیاقت رسیده است: پیدا کردن وارثان مناسب. ساده‌ترین راه برای این کار آن است که از دخترتان بخواهید با مردی باهوش ازدواج کند. یک ضرب‌المثل ژاپنی می‌گوید: شما نمی‌توانید پسران خود را انتخاب کنید اما در انتخاب داماد مختارید. روش دیگر آن است که یکی از کارمندان برجسته را به عنوان پسر خود نپذیرید. مطالعه‌ای که در مورد وضعیت شرکت‌های مهم ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم انجام گرفت نشان می‌دهد 10 درصد از جانشینی‌ها در تجارت‌های خانوادگی از طریق داماد یا پسرخوانده اتفاق افتاده است. شرکت عمران کاجیما سه نسل است که به دست وارثان غیرخونی اداره می‌شود. شرکت سوزوکی‌موتورز نیز با وارث غیرخونی اداره می‌شود. اوساما سوزوکی که خود در خانواده به فرزندی پذیرفته شده بود دامادش را به عنوان جانشین انتخاب کرد، هرچند که این وارث پیشنهادی به زودی درگذشت. استفاده از فرزندخواندگی نه‌تنها به خانواده‌های تاجر اجازه می‌دهد استعدادها را از بیرون وارد کنند بلکه در بین وارث بیولوژیکی حس رقابت را برمی‌انگیزاند چرا که آنها متوجه می‌شوند هر آن احتمال کنار
گذاشتن آنان وجود دارد. احتمال گسترش راه‌حل ژاپنی‌ها به دیگر نقاط جهان اندک است. اما در سراسر جهان شرکت‌های خانوادگی راه‌حل‌های منحصربه‌فردی برای مشکلات خاص خود پیدا میکنند و مرتب در این راه بهتر عمل میکنند. بخشی به این دلیل است که این شرکت‌ها پیکره عظیمی از شرکت‌های خانوادگی را دربر می‌گیرند. یکی از مدیران یک شرکت غربی که در شرق فعال است می‌گوید میلیاردرهای جدید چینی مرتب از او درباره راه طولانی بودن عمر شرکتش سوال میکنند. بخش دیگر نیز آن است که بالاخره صنعت نظریه مدیریت شرکت‌های خانوادگی را جدی گرفته است.
راز اهرام
بزرگ‌ترین چالش شرکت‌های خانوادگی حفظ کنترل خانوادگی در شرایط رقابت با شرکت‌های عمومی است که می‌توانند به بازارهای سرمایه عمومی دسترسی داشته باشند. یک راه‌حل آن است که به بازارهای کوچک انحصاری دنیا روی آورند. بسیاری از شرکت‌های کوچک موفقیت خود را مدیون آن هستند که «در زمین فیل‌ها» بازی نمی‌کنند. راه دیگر آن است که با یک بانک محلی ارتباطات نزدیکی برقرار کنند. این روش زمانی در بریتانیا توسط خانواده کواکر اجرا می‌شد و اکنون در بخش‌های بسیاری از قاره اروپا به یک هنجار تبدیل شده است - اما موفقیت‌‌آمیزترین تکنیک آن است که شرکت طوری ساختاربندی شود که حق بازگشت سرمایه (درآمد) از حق اظهارنظر در نحوه اداره شرکت (کنترل) جدا شود.
هرم‌سازی پرطرفدارترین روش برای رسیدن به این هدف است. آیکاوا بنیانگذار گروه نیسان در ژاپن پیش از جنگ اهرام را به عنوان راه‌حلی مطلوب برای «مساله سرمایه‌گذاری» می‌دانست. اگر یک سرمایه‌دار صرفاً از پول خود یا خانواده‌اش استفاده کند حیطه عملیاتی او بسیار کوچک خواهد بود. اگر او به بازارهای سرمایه عمومی روی آورد خطر از دست دادن کنترل را باید بپذیرد. اهرام می‌توانند بهترین‌های هر دو وضعیت را در اختیار او قرار دهند: تضمین کنترل و دسترسی نامحدود به سرمایه عمومی. خانواده‌ای که در صدر هرم قرار می‌گیرد و سهام عمده شرکت را مالک است آن را کنترل می‌کند. سهام در سطوح پایین‌تر کم و کمتر می‌شوند. این نظام به خانواده امکان می‌دهد حداکثر میزان اختیار و اقتدار را برای سرمایه‌گذاری خود داشته باشد و در عین حال به سرمایه‌گذاران منفعل بیشترین سود را به خاطر توانایی‌های مدیریتی خانواده‌های بااستعداد اعطا می‌کند. خانواده ولنبرگ در سوئد و خانواده آگنلی در ایتالیا بخش‌های بزرگی از اقتصادهای کشورشان را از طریق ساختارهای هرمی در اختیار دارند.
روش دیگر انتشار سهام دوگانه است که در آن طبقه برتر حق رای بیشتری دارد. این رویکرد بیشتر در عالم رسانه‌ها اجرا می‌شود. بزرگ‌ترین دارنده ساختار هرمی جهان یعنی خانواده ولنبرگ از روش سهام دوگانه استفاده می‌کند. این خانواده 40 درصد از سرمایه لازم برای موتور سرمایه‌گذاری خود را تامین می‌کند اما 80 درصد آرا را کنترل می‌کند. این گونه سهام دوگانه به شکل‌های مختلفی دیده می‌شوند: قرار دادن سقف رای برای سهامداران بیرون از خانواده، سهام طلایی که حقوق خاصی را دارا هستند (مانند جلوگیری از بزرگ شدن شرکت) و هیات مدیره‌ای که هنگام تغییر تعداد زیادی از سهامداران قابل جایگزینی نیستند.
راه سوم برای جداسازی درآمد از کنترل آن است که مالکیت شرکت به شکل تراست یا بنیاد درآید. بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان از جمله نیویورک‌تایمز، وال‌مارت و فورد تحت مالکیت تراست‌های خانوادگی قرار دارند. بسیاری از موفق‌ترین تجارت‌های خانوادگی در آلمان و شمال اروپا شرکت‌های خود را به بنیادها واگذار کرده‌اند تا بتوانند صورت‌حساب‌های مالیاتی خود را مدیریت کنند. تراست‌ها و بنیادها نه‌تنها به خانواده اجازه میدهند تا ابد کنترل شرکت را حفظ کنند بلکه به آنها خود-انضباطی را نیز می‌آموزند. صندلی‌های بنیادها برای بااستعدادترین و سختکوش‌ترین اعضای خانواده رزرو می‌شوند.
منتقدان می‌گویند این تکنیک‌ها برخلاف اصول حاکمیت شرکتی خوب هستند. خانواده‌های قدرتمند می‌توانند از هرم‌ها استفاده کنند و پول را بین شرکت‌های تحت کنترل خود انتقال دهند و با استفاده از سهام دوگانه، سهامداران خود را از حق رای محروم کنند. به نظر می‌رسید دو دهه قبل موج‌ها علیه این بازار به پا خاسته باشند. اما بنیانگذاران شرکت‌های فناوری به آنها علاقه‌مندند و ادعا میکنند این تکنیک‌ها می‌توانند به بقای بیشتر منجر شوند. تصمیم شرکت علی‌بابا -شرکت بزرگ تجارت الکترونیکی چین- برای ثبت در بورس نیویورک -که اجازه انتشار سهام دوگانه را می‌دهد - به جای بورس هنگ‌کنگ -که این اجازه را نمی‌دهد- باعث شد فشارهای زیادی برای معکوس‌سازی این جریان پدیدار شوند.
مهارت مدیریت خانواده
چالش بزرگ دیگر شرکت‌های خانوادگی حرفه‌ای‌سازی مدیریت بدون از دست دادن ریشه‌های خانوادگی است. دیدگاه مطلوب آن است که اعضای خانواده طوری تربیت شوند که حرفه‌ای‌های کامل باشند. براون-فورمن تولیدکننده نوشیدنی‌های ملایم موفقیت خود را در 140 سال گذشته به سیاست «فامیل‌بازی برنامه‌ریزی‌شده» نسبت می‌دهد. بسیاری از شرکت‌های خانوادگی فرزند ارشد خود را در موقعیت‌های دشوار قرار میدهند تا توانایی‌های او را بسنجند. جان الکان رئیس هیات مدیره فیات سال‌ها به طور ناشناس در شرکت‌های مختلف مرتبط با تجارت خانوادگی خود کار کرده بود قبل از اینکه به مقام بالای تجارت برسد. تمام اعضای خانواده مولنیر که قصد داشته باشند در یکی از شرکت‌ها کار کنند یا به یکی از صندوق‌های سرمایه‌گذاری آن وارد شوند باید دوره کارآموزی سختی را بگذرانند. خانواده دی‌کوی‌پر تولیدکننده نوشیدنی‌های ملایم هیات نظارت مستقلی دارد که مسوول انتخاب اعضای خانواده علاقه‌مند به کار در شرکت هستند. این اعضا باید مدرک دانشگاهی و پنج سال سابقه کار در یک بنگاه غیرمرتبط داشته باشند.
برخی از خانواده‌ها مدیرانی از خارج را برای اداره عملیات روزمره شرکت به کار می‌گیرند اما آنها را به دقت زیر نظر دارند. شرکت خانوادگی فودنبرگ به مدت هشت نسل توسط خانواده اداره شد اما سرانجام خانواده به نقش ناظر روی آوردند و یک آمریکایی-ایرانی به نام محسن سهی را برای پیشبرد روند سریع جهانی‌سازی شرکت برگزیدند.
استی لودر بنگاه بزرگ لوازم آرایشی روش میانه را انتخاب کرد. این بنگاه، سنتی خانوادگی و درازمدت دارد. اما در سال 2009 ویلیام لودر تصمیم گرفت از مقام مدیرعاملی کناره‌گیری کند و فابریزیو فردا را به جای خود بنشاند. به عقیده او «مدیرعاملی شرکت یک محکومیت حبس است و مدیرعاملی شرکت خانوادگی حبس ابد به شمار می‌رود. چرا که بزرگ‌ترین سهامداران شرکت شماره تلفن منزل را دارند و هر زمان روز یا شب زنگ می‌زنند». حرفه‌ای‌گری آقای فردا نتایج فوق‌العاده‌ای داشت: از زمان انتصاب او ارزش سهام شرکت 145 درصد و سرمایه آن در بازار از 5 /6 به 8 /30 میلیارد دلار افزایش پیدا کرد. اما آقای لودر هنوز از نزدیک درگیر است. دفتر او و آقای فردا مقابل هم قرار دارند و در مصاحبه‌های مشترک اغلب آنها جملات یکدیگر را تمام میکنند.
حفظ آرامش
مهم‌ترین مهارت در تجارت خانوادگی مدیریت خود خانواده است. مدیران حرفهای لازم است در یک چیز موفق باشند: مدیریت شرکتی که برای آن کار میکنند. مدیران شرکت‌های خانوادگی باید هم شرکت و هم خانواده را اداره کنند. مدیریت خانواده پیش‌شرطی برای مدیریت شرکت است. خانواده‌های منطقی برای هر دو وظیفه به یک اندازه اهمیت قائلند. آنها قوانینی خانوادگی وضع میکنند تا بین قدرت و مسوولیت تمایز ایجاد کنند. آنها برای اداره موضوعات خانوادگی از دفاتر خانوادگی استفاده میکنند. آنها شوراهای خانوادگی مرتب دارند، وب‌سایت‌های خصوصی باز میکنند و با انتشار تاریخچه خانواده سعی میکنند حس غرور جمعی ایجاد کنند.
خانواده بونیر در سوئد که بر انتشارات و رسانه تمرکز دارد توسط شورای عمومی متشکل از 76 عضو خانواده اداره می‌شود. برخی از آنها مسوول شرکت مادر هستند که نماینده تجارت خانوادگی است و برخی دیگر مسوول بنگاهی هستند که اداره اقامتگاه بزرگ خانواده و چندین بنیاد وابسته را بر عهده دارد. خانواده گردهمایی‌های منظمی تشکیل می‌دهد تا بونیرهای جوان‌تر را با سنت خانواده آشنا سازد و پیوندهای متقابل را تقویت کند. خانواده هانیل در آلمان نیز تلاش می‌کند تا 650 عضو خانواده را تشویق کند همانند مالکانی مسوول رفتار کنند. آنها از هر رویدادی برای گردهمایی بهره می‌برند.
مایکل فردو رئیس شرکت خانوادگی روشه که اوایل امسال در 89سالگی درگذشت، به نوعی نمونه کامل تجارت خانوادگی دوران پس از جنگ به شمار می‌رود. او در طول عمر خود فقط یک بار با مطبوعات مصاحبه کرد و اصلاً از مشاوران یا بانکداران توصیه‌ای نمی‌پذیرفت. او عقیده داشت بهتر از هر کسی کسب و کار خود را می‌شناسد. نمی‌توان موفقیت شرکت شکلات‌سازی او را انکار کرد اما بیشترین مدیران امروز بنگاه خانوادگی به جهانی متفاوت تعلق دارند. آنها برای بقای خود در جهان سرشار از نوآوری و جهانی‌سازی باید به تکنیک‌های جدید روی آورند تا بتوانند بقای خود را حفظ کنند.
شرکت‌های خانوادگی اشتیاق زیادی به استفاده از خدمات شرکت‌های روابط عمومی و بنگاه‌های حقوقی پیدا کرده‌اند. علاوه بر این آنها آماده‌اند تا از توصیه‌های حرفهای مشاوران و دانشکده‌های تجارت استفاده کنند. شرکت‌های مک‌کینزی و BCG رقابت تنگاتنگی در پژوهش در مورد تجارت خانوادگی دارند. دانشکده تجارت IMD در سوئیس به شدت بر شرکت‌های خانوادگی تمرکز دارند و دانشکده تجارت هاروارد نیز دوره آموزشی مدیریت اجرایی خاصی برای این خانواده‌ها برگزار می‌کند که بسیار هم پرطرفدار است. خانواده‌های ثروتمند خود را به چشم شرکت‌های جمعی بزرگ با شعبه‌های زیادی می‌بینند که روابط خانوادگی و تجارت پایه را با هم دارند. همچنین آنها موضوعات خصوصی خود را به روش تجاری اداره میکنند. ثروتمندترین آنها به طور سنتی از دفاتر خانوادگی برای نظارت بر امور مالی شخصی استفاده می‌کردند. این دفاتر مدیران ثروت، حسابدار، وکیل و کارکنان خود را دارند. امروزه نسل جدیدی از این دفاتر چند‌خانواده‌ای خدمات را به خانواده‌های دارای ثروت کمتر هم ارائه میدهند. نفوذ این دفاتر در مناطق جدید رو به گسترش است. گروه بریتانیایی سالامانکا خدمات امنیتی را برای خانواده‌های
ثروتمند خاورمیانه فراهم می‌کند. اکنون این گروه خدمات خود را تنوع داده و هر چیز از چگونگی فرستادن بچه‌ها به بهترین مدارس بریتانیا یا اداره پرتفوی خانوادگی تا محافظت از کسب و کار خانوادگی در مقابل حملات سایبری را پوشش میدهند.
منبع: اکونومیست
دیدگاه تان را بنویسید