اهمیت همکاری

در یک تیم هیچ «من»ی وجود ندارد اما خلبان خودکار هواپیما یک نفر است. سازمان‌ها اهمیت فزاینده‌ای برای کار تیمی قائل‌اند اما فرآیندهای مورد استفاده در مدیریت کارکنان هنوز بر روال سابق هستند. مدیران درباره همکاری زیاد حرف می‌زنند اما روش پاداش‌دهی، بازبینی و استخدام آنها با حرف‌هایشان انطباق ندارد. 

کارکنان سازمان‌ها همیشه در هماهنگی با یکدیگر کار می‌کنند اما تاکید بر تیم‌ها به دلایل مختلف افزایش یافته است. فناوری اشتراک نظرات و اطلاعات را آسان و کار ترکیبی انجام آن را ضروری کرد. نرم‌افزارها ویژگی‌های تیم از جمله چابکی، انتقال‌ روزانه اطلاعات، ارزیابی انعطاف‌پذیر طرح‌ها، اهداف و نتایج کلیدی و دیگر موارد را به مکان‌های مختلف کشانده‌اند. طبق مقاله اخیر عبدالله المعتوق از مدرسه مدیریت موسسه فناوری ماساچوست چنین به نظر می‌رسد که تیم‌ها بهتر می‌توانند مسائل پیچیده را حل کنند. همچنین، افراد دلبستگی بیشتری به گروه کاری خود دارند تا به سازمان. دانش و اطلاعات مربوط به چگونگی افزایش کارایی تیم‌ها نیز رو به افزایش است. پروژه ارسطو -کار مشهور گوگل در زمینه ویژگی‌های تیم‌های دارای بهترین عملکرد- نشان داد که «ایمنی روانی» یعنی آسایش در ابراز نظر مهم‌ترین مولفه در کنار عوامل دیگری مانند وابستگی، شفافیت وظایف و کار معنادار به‌شمار می‌رود. تیم‌های مختلف در کارهای مختلف می‌درخشند. تحلیل لینگ‌فی از دانشگاه شیکاگو و نویسندگان همکارش رابطه همبستگی بین اندازه تیم و انواع مختلف پژوهش‌های علمی را نشان می‌دهد: تیم‌های بزرگ‌تر ایده‌های موجود را بسط می‌دهند در حالی که تیم‌های کوچک‌تر با ارائه ایده‌های جدید آن حوزه را دچار اخلال می‌کنند. 

اما تاکید بیشتر بر تیم‌ها و درک دقیق آنها معمولاً به پیدایش اقدامات مدیریتی متناظر با آنها ختم نمی‌شود. فرآیندهای استخدام هنوز بر دستاوردهای فردی تاکید می‌کنند، نه دستاوردهای گروهی که فرد عضوی از آن بوده است. مدیریت اجرایی هنوز یک ورزش تک‌نفره است. ارزیابی‌ها و پاداش‌دهی‌ها معمولاً بر مبنای اهداف فردی هستند. اندازه‌گیری‌ها براساس برون‌دادهای ملموس صورت می‌گیرند، نه مقیاس‌های تیمی از قبیل میزان قابل اعتماد بودن فرد. مشکل دیگر آن است که بسیاری از مدیران نمی‌دانند تیمشان واقعاً چه کاری انجام می‌دهد. بنگاه نرم‌افزاری سوروکو (Soroco) در همراهی با استادان مدرسه تجارت هاروارد و دانشگاه پنسیلوانیا در پژوهشی از مدیران خواستند تا فرآیندهایی را توصیف کنند که در نظرشان بیشترین وقت تیم‌ها را می‌گیرد. آنها به‌طور میانگین از 60 درصد از کارهایی که اعضای تیمشان انجام می‌دادند اطلاعی نداشتند یا نمی‌توانستند آن را به خاطر آورند. 

دلایل منطقی زیادی برای این امر وجود دارد. افراد به صورت انفرادی -و نه در یک گروهان- شغل خود را عوض می‌کنند یا ترفیع مقام می‌گیرند. پاداش‌دهی افراد بر مبنای عملکرد تیم می‌تواند به بی‌عدالتی منجر شود. برخی افراد با سواری رایگان به سرعت به شهرت می‌رسند یا افراد سخت‌کوش مجازات می‌شوند چون دیگران از پذیرش مسوولیت شانه خالی می‌کنند. اندازه‌گیری سهم هر نفر در تیم دشوار است. وقتی تیم‌ها شامل افرادی از ادارات مختلف باشند یا فقط برای مدت کوتاهی تشکیل شوند مدیران نمی‌توانند تشخیص دهند گزارش‌های آنها مستقیماً خطاب به چه کسی است. 

اما این مشکلات حل‌نشدنی نیستند. به عنوان مثال می‌توان در زمان استخدام افراد ویژگی‌هایی را اندازه گرفت که برای اعضای تیم لازم هستند. کسب نمره مناسب در آزمونی که از شرکت‌کنندگان می‌خواهد با نگاه کردن به تصاویر بگویند آن افراد چه احساسی دارند می‌تواند معیار خوبی برای تشخیص عضو مناسب تیم باشد. ارزیابی همکاران هم می‌تواند نشان دهد افراد در میان تیم چگونه عمل می‌کنند.

این نگرانی که پاداش‌دهی تیمی می‌تواند به سوارکاری رایگان برخی بینجامد مبالغه‌آمیز است. مطالعه اخیر اندریاس فردریکسن و همکارانش از دانشگاه آروس به بررسی اثرات معرفی انگیزه‌های تیمی در یک بنگاه تولیدی پرداخت و متوجه شد این انگیزه‌ها جهش بزرگی در عملکرد ایجاد می‌کنند. این جهش صرفاً به این دلیل نبود که کارکنان موجود انگیزه بیشتری برای کارایی به‌دست می‌آوردند، بلکه کارمندان مولد و موثر جدیدی هم جذب بنگاه می‌شدند. 

مدیران هیچ‌گاه نباید فراموش کنند که کارکنان انسان‌هایی تکی هستند. اما اگر تیم‌ها در برخی موارد معجزه می‌آفرینند مدیران باید راه‌های بهتری برای استفاده از آنان در چنین مواردی بیابند. آگاهی از کاری که تیم‌ها در طول روز انجام می‌دهند می‌تواند اولین گام در این مسیر باشد.