توجهی دوباره به قیمت‌ها

هنگامی که روسای شرکت‌ها وعده سودآوری بیشتر می‌دهند، اغلب می‌گویند این کار را با افزایش فروش و یا کاهش هزینه‌ها انجام می‌دهند. اما از راه سوم سودآوری کمتر صحبت به میان می‌آید: افزایش قیمت‌ها. مدیران اغلب از خود نمی‌پرسند چگونه می‌توان بدون ایجاد سر و صدا، بیشترین سود را با افزایش قیمت‌ها به دست آورند. مشاوران مدیریت که در زمینه قیمت‌گذاری به شرکت‌ها توصیه‌هایی ارائه می‌دهند، می‌گویند در این زمان باید بیش از هر وقت محتاط و زیرک بود. در دوران ریاضت اقتصادی‌کنونی، مدیران دیگر نمی‌توانند برای بالا بردن سود خود به افزایش حجم فروش اتکا کنند. از طرف دیگر اکثر آنها هزینه‌ها را نیز تا حد ممکن کاهش داده‌اند. تنها راه باقی‌مانده تجدید نظر در قیمت‌هاست و شرکت می‌تواند با قیمت‌گذاری زیرکانه کاری کند که همان مقدار اندک پولی را که مردم برای خرج کردن کنار گذاشته‌اند، جذب کند. سازندگان محصولات دارای فناوری بالا مانند تلفن‌های هوشمند، می‌توانند با افزودن ویژگی‌های جدید کوچک، قیمت‌ها را بالا ببرند. در مورد کالاهای تجملی باید گفت منحصر به فرد بودن‌شان می‌تواند جذابیت زیادی برای آنها داشته باشد. بنابراین شرکت‌ها می‌توانند عرضه آنها را محدود کنند و قیمت را افزایش دهند. شرکت فراری تولیدکننده اتومبیل‌های ورزشی و مالبری تولیدکننده کیف، اخیراً اعلام کردند چنین سیاستی در پیش گرفته‌اند. اما افزایش قیمت از طریق بهبود کالا یا منحصر به فرد ساختن آن، تصمیمی راهبردی است که فقط برای تعداد محدودی از بخش‌های تجاری کاربرد دارد. مشاوران می‌گویند در اکثر موارد با تاکتیک‌های مناسب می‌توان قیمت‌ها را بالا برد.
اول، شرکت‌ها باید موضوع قیمت‌گذاری را جدی بگیرند. آنها باید سیاست مشخصی اتخاذ کنند و از همه بخواهند به آن پایبند بمانند. این صحبت خیلی بدیهی به نظر می‌رسد؛ اما در عمل موضوع طوری دیگر است. در کنفرانسی که اخیراً توسط بنگاه مشاوره‌ای سیمون-کوچر برگزار شد، از حدود 100 نماینده شرکت خواسته شد در صورتی که شرکت آنها سیاست مکتوب قیمت‌گذاری دارد، دست خود را بالا ببرند. فقط دو نفر دست بلند کردند. قیمت‌گذاری، فروش ویژه، و تخفیفات، اغلب به مدیران دسته‌دوم و ادارات فروش محلی واگذار می‌شود، حتی اگر سیاستی از بالا اعلام شود، فروشندگان از آن تبعیت نمی‌کنند. چرا که آنها فقط در صورت افزایش فروش و حفظ مشتریان پاداش می‌گیرند. یکی از متخصصان قیمت‌گذاری می‌گوید او گاهی اوقات از مراجعانش این سوال را می‌پرسد: «آخرین باری که به فروشنده خود به خاطر دوری کردن از یک مشتری تبریک گفته‌اید کی بوده است؟» در اغلب موارد آنها پاسخ می‌دهند که هیچ‌گاه چنین کاری نکرده‌اند.
دوم، شرکت‌ها باید به خاطر داشته باشند -همان‌طور که پیتر دراکر استاد مدیریت زمانی مطرح کرده بود- مشتریان محصولات را نمی‌خرند، بلکه مزایایی را خریداری می‌کنند که محصولات و عرضه‌کنندگان‌شان به آنها می‌دهند. بنابراین اگر شرکتی نتواند بفهمد چه مزایایی به هر نوع از مشتریانش ارائه می‌دهد، ممکن است نتواند از آنها قیمت مناسب را مطالبه کند. شرکت‌های سازنده تجهیزات که محصول خود را به شرکت‌های دیگر می‌فروشند، در معرض این پدیده قرار دارند. چرا که آنها حاشیه قیمت یکسانی را برای کلیه مشتریان در نظر می‌گیرند. به جای آنکه مشتریان بی‌توجه به قیمت را شناسایی کنند و از آنها پول بیشتری بگیرند. به عنوان مثال اگر پمپ‌های یک شرکت نفتی خراب و زمان حفاری طولانی‌تر شود، آن شرکت ضرر زیادی متحمل خواهد شد. بنابراین شرکت‌های سازنده پمپ می‌توانند با تضمین جایگزینی سریع پمپ‌ها از آنها هزینه بیشتری مطالبه کنند. خطوط هوایی یاد گرفته‌اند خدمات خود را قسمت‌بندی کنند و هزینه‌های متفاوتی برای بار و غذا بگیرند و در مجموع بهای خدمات خود را بالا ببرند. اما عرضه‌کنندگان صنعتی هنوز ممکن است برای مشتریان همیشگی و مشتریان اتفاقی خود، بهای یکسانی در نظر بگیرند. اکنون سازندگان همه چیز -از موتور هواپیما گرفته تا لاستیک کامیون‌ها- به جای فروش کالا به فروش مزایا روی آورده‌اند. آنها قراردادهای «خدمت ساعتی» ارائه می‌دهند که طبق آن مشتریان فقط هنگامی پول می‌دهند که از کالا استفاده می‌کنند. در این شکل عرضه‌کننده در مجموع سود بیشتری به دست می‌آورد. در حالی که مشتریان نیز سرمایه کمیاب خود را حفظ می‌کنند.
راه سوم افزایش قیمت‌ها، مدیریت بهتر انتظارات مشتریان است. در اوایل دهه 2000 به مدیران اجرایی شرکت جنرال‌موتورز گفته شد عدد 29 را بر روی برچسب یقه کت خود نصب کنند. این عدد به معنای تصمیم برای بازگشت به سهم 29‌درصدی در بازار آمریکا بود. اما باعث شد خریداران اتومبیل فکر کنند جنرال‌موتورز هر تخفیفی را که آنها بخواهند رد نمی‌کند تا محصولاتش به فروش برسند. در نتیجه شرکت در آستانه ورشکستگی قرار گرفت و سهم آن از بازار به پایین‌ترین حد خود از دهه 1920 یعنی به 5/17درصد سقوط کرد. اگر مشتریان بفهمند فهرست قیمت‌های یک شرکت تخیلی است و به محض کاهش فروش، تخفیف‌ها آغاز می‌شوند، دیگر نمی‌توان آنها را وادار کرد بهای کامل کالا را بپردازند؛ چه برسد به اینکه افزایش قیمت‌ها را بپذیرند. مشاوران سیمون-کوچر شرکت DHL را تحسین می‌کنند. چرا که سال‌ها به مشتریان خود فهمانده است در هر نوع شرایط اقتصادی، افزایش سالانه قیمت را خواهند داشت. چهارم، روش‌های زیرکانه و ساده زیادی برای ارائه محصول هست که به طرز معجزه‌آسایی مفید هستند. رستوران‌ها نوشیدنی‌های بسیار گران را در انتهای منو قرار می‌دهند تا نوشیدنی‌های صدر منو ارزان به نظر برسند. تولیدکنندگان بستنی به جای 25 درصد تخفیف، 33 درصد بستنی بیشتر مجانی ارائه می‌دهند. هر چند از نظر ریاضیاتی این دو رقم به یک معنا هستند. خریداران در شرکت‌های بزرگ صنعتی هم هنگام مشاهده قیمت‌های کالاهای کوچک در همین تله گرفتار می‌شوند. شاید متخصصان قیمت‌گذاری این روش‌ها را آسان جلوه دهند، اما محدودیت‌هایی وجود دارند که نمی‌گذارند شرکت‌ها قیمت‌های بیشتر را به مشتریان بقبولانند؛ بدون اینکه اعتبار خود را از دست بدهند. سال گذشته شرکت مسافرتی هوایی اربیتز مورد انتقاد قرار گرفت. چرا که به افرادی که با نرم‌افزار AppleMac به سایت آن مراجعه می‌کردند، هتل‌های گران‌تری پیشنهاد می‌داد. آنها چنین تصور می‌کردند که این گروه از مشتریان در مقایسه با کاربران رایانه‌های شخصی ثروتمندتر هستند. اگر چه مشتریان شرکت ممکن است متوجه افزایش قیمت در قسمت‌های مختلف نشوند، اما هنگامی که صورت‌حساب کلی را دریافت ‌کنند، به این موضوع پی خواهند برد. بزرگ‌ترین سوپرمارکت زنجیره‌ای بریتانیا، تسکو، مجبور است تخفیف‌های زیادی ارائه دهد تا بتواند اعتبار از دست‌رفته خود را باز یابد. علاوه بر این پایبند بودن به یک راهبرد قیمت‌گذاری جسارت می‌طلبد. یک مشاور مدیریت می‌گوید مشکل آنجاست که شرکت‌ها از دست‌دادن یک مشتری را آنقدر بد می‌دانند که حتی به توصیه خود برای جسارت در افزایش قیمت و رها کردن مشتری در صورت نپذیرفتن آن پایبند نیستند.