فناوری‌های کووید

در چند ماه گذشته، کووید 19 به اندازه چند سال، استفاده ما از فناوری را تغییر داده و همه بخش‌های فعالیتی شرکت‌ها را با تغییرات اساسی مواجه کرده است. بر اساس نظرسنجی انجام‌شده به وسیله مکنزی در جهان و از میان مدیران ارشد بنگاه‌ها، شرکت‌ها سرعت دیجیتالی شدن و تغییر خود را در حوزه‌های ارتباط با مشتریان و زنجیره تامین به شدت افزایش داده‌اند و برنامه‌هایی را که برای سه تا چهار سال آینده داشتند در مدت چند ماه اجرایی کرده‌اند. سهم محصولات دیجیتال یا محصولات وابسته به دیجیتال در پورتفولیوی شرکت‌ها به نسبت پیش‌بینی‌های انجام‌شده، هفت سال جلوتر است و به نظر می‌رسد شرکت‌ها خیلی سریع‌تر از پیش‌بینی‌ها به اهداف هفت سال آینده خود رسیده‌اند. تقریباً همه مدیران بیان داشتند که حداقل راه‌حل‌هایی موقتی برای تطبیق خود با تقاضاهای موجود را در نظر گرفته‌اند و خیلی سریع‌تر از آنچه تصور می‌کردند، تغییرات برنامه‌ریزی‌شده برای سال‌های آتی را اجرا کرده‌اند. عموم این مدیران معتقد بودند که تغییرات ایجاد‌شده طولانی‌‌مدت خواهند بود و سرمایه‌گذاری‌هایی که این شرکت‌ها انجام داده‌اند، برای باقی ماندن مدل کسب‌و‌کار آنها حتی پس از پایان دوره بحران کووید است. در واقع هنگامی که از آنها پرسیده شد که بحران کووید بر مجموعه‌ای از مسائل چگونه اثر گذاشته است، بیان داشتند که موضوعات مرتبط با دیجیتالی شدن، بیشترین سرمایه را به خود اختصاص داده‌اند، بیشترین هزینه را به سمت خود جذب می‌کنند، بیشتر افراد جدید که استخدام می‌شوند در این حوزه فعال هستند و مشتریان بیشتری نیز متمایل به استفاده از این حوزه و دریافت خدمات مبتنی بر فناوری دیجیتال هستند.

رقابت‌پذیر ماندن در محیط جدید اقتصادی و کسب‌وکار نیاز به استراتژی‌ها و اقدامات جدیدی دارد. یافته‌ها نشان می‌دهند که از دید مدیران، فناوری دیگر تنها عاملی برای بهبود وضعیت و افزایش کارایی نیست بلکه بخشی مهم و حیاتی از فرآیندهای کسب‌و‌کار است. مدیرانی که در اجرای حرکت به سمت فناوری موفق بوده‌اند، بیان داشتند که توانسته‌اند شکاف استعداد فناوری را در طول زمان بحران بهبود بخشند، از فناوری‌های پیشرفته استفاده کنند و سرعت آزمایش و نوآوری را در بنگاه خود افزایش دهند. در طول همه‌گیری، مشتریان به طور چشمگیری به سمت استفاده از ابزارهای دیجیتال حرکت کردند و بنگاه‌ها نیز تلاش کردند این تقاضا را پوشش دهند. پژوهش‌های انجام‌شده نشان می‌دهند بنگاه‌ها به سمت استفاده از کانال‌های دیجیتالی روی آورده‌اند. وضعیت فعلی بنگاه‌ها نشان می‌دهد آنها سال‌ها از آنچه تصور می‌کردند پیش هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند، وضعیت شرکت‌ها در کشورهای توسعه‌یافته آسیا به مراتب از دیگر نقاط جهان پیشرفته‌تر است. مدیران سه برابر دوران پیش از بحران معتقدند که حداقل 80 درصد از تعاملات آنها با مشتریان باید بر مبنای کانال‌های دیجیتالی باشد. موضوع جالب‌تر، افزایش سرعت ارائه و خلق خدمات و محصولات دیجیتالی است. بررسی‌ها نشان می‌دهند میزان ارائه محصولات از طرف بنگاه‌ها به میزان پیش‌بینی‌شده برای هفت سال آینده رسیده است. در کشورهای توسعه‌یافته آسیایی این میزان بیش از این مقدار است و به 10 سال رسیده است. مدیران بیان داشته‌اند که مجموعه گسترده‌ای از دارایی‌های دیجیتال را وارد پورتفولیوی خود کرده‌اند. به نظر می‌رسد در دوران جهانگیری کرونا، بنگاه‌ها به جای تمرکز بر ارائه محصولات بهبودیافته مبتنی بر محصولات پیشین خود، تلاش کرده‌اند محصولاتی جدید با دیدگاهی جدید ارائه دهند. در میان‌ بخش‌های مختلف اقتصادی نیز مشاهده می‌شود که میزان حرکت به سمت دیجیتالی شدن، سرعت‌های متفاوتی دارد. بیشترین تفاوتی که مشاهده می‌شود، در میان ‌بخش‌هایی است که کالای دیجیتالی و کالای فیزیکی دارند. در میان ‌بخش‌هایی که کالای ساخته‌شده بسته‌بندی‌شده مخصوص مصرف‌کنندگان تولید می‌کردند، سطح تغییرات در پورتفولیوی دیجیتال پایین‌ترین سطح است. اما در گروه‌های سلامت و داروسازی، خدمات مالی و خدمات حرفه‌ای، میزان تغییر در خدمات دیجیتالی تقریباً دو برابر است. باید توجه داشت تنها حوزه‌ای که تغییر کرده است، بخش مواجهه با مشتریان نبوده است بلکه فرآیندهای داخلی بنگاه‌ها نیز با تغییرات زیادی مواجه شده است. موضوعاتی مانند تولید، تحقیق و توسعه و امور دفتری. برخلاف بخش ارتباط با مشتریان، در این حوزه تغییرات در میان‌ بخش‌های مختلف اقتصادی به صورتی همنوا تغییر کرده است. در زمینه اینکه تا چه میزان شرکت‌ها توانسته‌اند با سرعت خود را با تغییرات مربوط به بحران کووید سازگار کنند نیز موضوع بسیار جالبی است. سرعت تغییرات و سازگاری آنها با بحران کووید به مراتب حتی از سرعت دیجیتالی شدن آنها نیز بیشتر بوده است. در این زمینه با مدیران رده‌بالای شرکت‌ها بحث و تبادل نظر شد و از آنها پرسیده شد چقدر طول کشیده است تا بتوانند خود را با بحران کووید هماهنگ کنند و در صورتی که این بحران اتفاق نمی‌افتاد چه میزان طول می‌کشید تا بتوانند این تغییرات را اجرا کنند. جالب این است که در حوزه‌های زیادی شرکت‌ها توانسته بودند 20 تا 25 بار سریع‌تر از آنچه انتظار داشتند حرکت کنند. در زمینه دورکاری مساله بسیار جالب‌تر بود. مدیران بیان داشتند حدود 40 برابر سریع‌تر از آنچه انتظارش را داشتند با تغییرات ناشی از کووید هماهنگ شدند. مدیران پیش از بحران کووید معتقد بودند بیش از یک سال طول می‌کشد تا بتوانند شرکت خود را با دورکاری سازگار کنند، اما در زمان بحران کووید، به طور متوسط توانستند ظرف مدت 11 روز از طریق دورکاری، فعالیت‌های شرکت خود را به انجام رسانند. همه این شرکت‌ها حداکثر ظرف چند ماه توانسته‌اند مشکلات دورکاری را حل کرده و به راه‌حل‌های کارایی برای انجام فعالیت‌های خود دست پیدا کنند. هنگامی که از مدیران پرسیده شد چرا این تغییرات را پیش از بحران کووید اعمال نکرده بودید، پاسخ داده شد که نیازی به این تغییرات احساس نمی‌کردند و بحران این مانع را بر طرف کرد. تنها 14 درصد از مدیران معتقد بودند مشکلات رهبری یا مدیریتی باعث شده بودند این تغییرات اعمال نشوند. یک‌سوم از مدیران معتقد هستند که ترس از مقاومت مشتریان یکی از مهم‌ترین موانع برای تغییرات ایجادشده بود. علاوه بر این موارد، تغییراتی که در زمان بحران ایجاد شدند، در زمان معمولی باعث ایجاد شوک‌هایی بسیار شدید می‌شدند، نیاز به زیرساخت‌های فناوری اطلاعات با شدت زیادی افزایش پیدا می‌کرد و فرآیندهای اجرایی بنگاه باید تغییر زیادی می‌کردند که در زمان غیربحرانی این تغییرات امکان‌پذیر نبودند.

بزرگ‌ترین تغییرات پایدار می‌مانند

از 12 تغییری که در پیمایش پرسیده شد، پاسخ‌دهندگان در حوزه‌های جغرافیایی و اقتصادی متفاوت معتقد بودند که مهم‌ترین افزایش، افزایش در میزان دورکاری کارکنان، تغییر در نیازهای مشتریان (تمایل بیشتر به سمت کالاهای بخش سلامت) و تمایل مشتریان به دریافت خدمات از راه دور بودند. این حوزه‌ها و نیز حوزه مربوط به مهاجرت به سمت رایانش ابری حوزه‌هایی هستند که بیش از دو برابر دیگرحوزه‌ها انتظار می‌رود تغییرات ایجادشده به وسیله آنها پایدار باشد. بنگاه‌ها بیان داشتند که تغییرات، زنجیره تامین آنها را نیز تحت تاثیر قرار داده است. البته دیده شد که یکی از کندترین تغییراتی که برای بنگاه‌ها اتفاق افتاد، مربوط به زنجیره تامین بود، چراکه عموم بنگاه‌ها قراردادهایی با تامین‌کنندگان خود داشتند که این قراردادها قابل فسخ نبودند.

استراتژی مبتنی بر فناوری

تا پیش از بحران کووید نیز موضوع نیاز به استراتژی‌های دیجیتال برای پیشرفت بنگاه‌ها همیشه مطرح بوده است. پژوهش‌هایی که پیش از این اجرا شدند نیز نشان می‌دادند بنگاه‌های پیشرو در این زمینه همیشه از دیگر بنگاه‌ها جلوتر بودند. کووید باعث شد نیاز به این استراتژی‌ها از همیشه شدیدتر شود. البته همیشه همراستا بودن استراتژی و رهبری بنگاه اهمیت زیادی داشته است، اما این‌بار که تغییرات زیادی در زمینه نوع تغییرات ایجاد شده، فناوری اهمیت ویژه‌ای یافته است. در بنگاه‌هایی که در طول مدت بحران از فناوری‌های دیجیتال استفاده کرده‌اند، آنها که بیش از دیگران سرمایه‌گذاری کرده‌اند، رشد‌ فروشی بیش از دو برابر دیگر بنگاه‌ها داشته‌اند. نکته دیگر، تغییر طرز فکر مدیران بنگاه‌هاست. این بحران باعث شد ذهنیت مدیران در رابطه با نقش فناوری در کسب‌و‌کار تغییر زیادی نسبت به پیش از بحران داشته باشد. در پژوهشی که سال 2017 انجام شد، حدود نیمی از مدیران معتقد بودند کاهش هزینه‌ها یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های مورد توجه برای پیگیری استراتژی‌های دیجیتال است. اما امروز تنها 10 درصد چنین دیدگاهی دارند. به بیان دیگر بیش از نیمی از آنها بیان داشتند که سرمایه‌گذاری روی فناوری به جهت ایجاد مزیت رقابتی یا بازتعریف کل کسب‌و‌کار حول فناوری‌های دیجیتال انجام می‌شود. تغییر ذهنیت در میان مدیرانی که پیش از بحران کووید نیز با مشکل درآمد رو‌به‌رو بودند بیشتر شایع است. آنهایی که بیشترین افزایش درآمد را در سال‌های اخیر داشته‌اند تایید می‌کنند که حدود 40 درصد از رقبای خود در زمینه استفاده از فناوری‌های دیجیتال عقب بوده‌اند. 24 درصد از مدیرانی که بیشترین افزایش درآمد را در دوران بحران داشتند بیان داشته‌اند که سرمایه‌گذاری بزرگی روی استراتژی‌های دیجیتال در دوران کووید انجام داده‌اند. به نظر می‌رسد توانایی‌های فناورانه به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت در بحران کووید خود را نشان داده‌اند. مهم‌ترین تفاوت میان بنگاه‌های موفق و دیگر بنگاه‌ها، استعداد استفاده از فناوری‌های نوین، استفاده از فناوری‌های بسیار جدید و مجموعه‌ای از دیگر قابلیت‌های مرتبط با فناوری است. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی که در شرکت‌های موفق دیده شد، دارابودن محیط متمایل به تجربه و واکنش سریع در برابر تغییرات ایجادشده به وسیله عوامل محیطی و فناورانه است. حدود نیمی از مدیران موفق بیان داشته‌اند که شرکت‌های موفق اولین حرکت‌کنندگان در بازار در زمان بحران بودند و اولین بنگاه‌هایی هستند که از فناوری‌های دیجیتال جدید در بخش‌های مختلف استفاده کرده‌اند. علاوه بر این، آنها از دیگر رقبا سریع‌تر رهبران خود را در زمینه تغییرات و بحران‌های ایجاد‌شده و نیاز به تغییر روند کسب‌و‌کار و نیاز به تامین مالی ابتکار عمل‌های جدید مطلع می‌ساختند. این دو مورد یعنی سرعت مطلع شدن رهبران و سرعت تامین مالی ابتکار عمل‌های جدید، هر دو جنبه‌های مهمی از فرهنگ آزمایش‌پذیری در بنگاه‌ها هستند. موضوع نقطه اوج استفاده از فناوری یا اختلال دیجیتال موضوع جدیدی نیست، اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند بحران کووید نقش مهمی برای افزایش سهم فناوری‌های دیجیتال داشته و به نظر می‌رسد حتی پس از پایان این بحران نیاز به تغییرات بیشتری وجود دارد. بررسی‌ها نشان می‌دهند درس‌های زیادی می‌توان از تغییراتی که بنگاه‌ها ایجاد کرده‌اند گرفت. یکی از مهم‌ترین آنها اهمیت یادگیری است. یادگیری باید هم به صورت تاکتیکی و هم به صورت سازمانی باشد. یادگیری تاکتیکی باید به صورت فرآیند ایجاد تغییرات مشخص در کسب‌و‌کار باشد به این معنا که چه فناوری‌هایی باید استفاده شوند و چگونه باید مورد استفاده قرار گیرند. یادگیری سازمانی باید به صورتی باشد که تعریف کند سازمان‌ها چگونه باید تغییرات خود را با تغییرات سریع بازار و محیط پیرامونی هماهنگ کنند. هر دو نوع یادگیری برای حرکت به سمت جلو مورد نیاز هستند و مدیران باید در نظر داشته باشند که قرار نیست سرعت تغییرات در آینده و پس از بحران کاهش پیدا کند.