موفقیت نسبی
شرکت‌های خانوادگی
چرا شرکت‌های خانوادگی ثابت کردند کسانی که مرگ آنها را اعلام می‌کنند، اشتباه کرده‌اند؟
مقاومت حیرت‌انگیز بنگاه‌های خانوادگی می‌تواند درس‌های زیادی به همگان بیاموزد. در زمان حال قدرت به ارث نمی‌رسد. خاندان سلطنتی اوقات خود را صرف بریدن روبان و حضور در مراسم تشییع جنازه می‌کنند. نجیب‌زادگان زمینگیر‌شده باید تلاش فراوانی انجام دهند تا نفوذ خود را در میان مردم افزایش دهند. حتی در ایالات متحده نیز خاندان‌های بزرگی مانند کلینتون‌ها و بوش‌ها برای پیروزی در انتخابات با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم می‌کنند. تنها استثنا برای این قاعده در قلب نظام سرمایه‌داری قرار دارد: بنگاه خانوادگی.
دهه‌هاست که دانشجویان پیشرو سرمایه‌داری مرگ شرکت‌های خانوادگی را اعلام و استدلال کرده‌اند که بنگاه‌های خانوادگی با ورود سرمایه‌داری صنعتی به حاشیه کشانده خواهند شد. آنها همچنین بر این باور بودند که نقایص مالکیت خانوادگی به سبک دالاس اثرات تخریبی بیشتری خواهند داشت: دعواهای خانوادگی این شرکت‌ها را از هم می‌گسلد و قانون رگرسیون میانه آنها را به مدیریت ناکارآمد محکوم می‌سازد. ضرب‌المثل رایج «از کفش چوبی به کفش چوبی در سه نسل» به شکل‌های مختلف در کشورهای زیادی شنیده می‌شود. مدت‌ها این عقیده صحیح به نظر می‌رسید. در اکثر زمان قرن بیستم در آمریکا و اروپا شرکت‌های خانوادگی رو به زوال بودند. اما به نظر می‌رسد این روند اکنون معکوس شده باشد. سهم شرکت‌های خانوادگی در میان 500 شرکت برتر فورچون (Fortune 500) از 15 درصد در سال 2005 به 19 درصد رسید. این افزایش عمدتاً به خاطر گسترش اقتصادهای نوظهور است که در آن بنگاه‌های خانوادگی رواج بیشتری دارند. اما امروزه حتی در جهان ثروتمند نیز این شرکت‌ها قدرت زیادی دارند. از میان شرکت‌های آمریکایی فهرست‌شده در میان 500 شرکت برتر جهانی فورچون 15 درصد بنگاه‌های خانوادگی هستند که با
مقدار آن در یک دهه گذشته فاصله اندکی دارد. در اروپا خانواده‌ها 40 درصد از شرکت‌های بزرگ پذیرفته‌شده در بورس را اداره می‌کنند.
هر فرد می‌تواند به راحتی کل روز خود را با استفاده از محصولات شرکت‌های خانوادگی بگذراند: خواندن نیویورک‌تایمز یا دیلی‌میل، راندن بی‌ام و یا فورد یا فیات، تلفن زدن با سامسونگ‌گالکسی، خوردن شکلات‌های مارس یا تماشای شبکه فاکس از طریق کانال کابلی کام‌کست. موسسه مک‌کینزی پیش‌بینی می‌کند که در سال 2025، شرکت‌های خانوادگی کشورهای نوظهور 37 درصد شرکتهایی را تشکیل می‌دهند که در‌آمد سالانه‌ای بیش از یک میلیارد دلار دارند. این درصد در سال 2010 معادل 16 بود.
قاشق نقره‌ای را بده پدر
اما چرا شرکت‌های خانوادگی ثابت کردند کسانی که مرگ آنها را اعلام می‌کنند، اشتباه کرده‌اند؟ تعداد زیادی از این کشورها از مشکلات زیادی رنج می‌برند: به عنوان مثال به سقوط اخیر شرکت پرتغالی اسپریتوسانتو نگاه کنید. اما به ویژه در جهان غرب، بنگاه‌های خانوادگی در مقایسه با گذشته نقایص و ناکامی‌های بسیار کمتری داشتهاند. دلیل عمده آن نیز برخورد بهتر آنها با نقطه ضعف‌های آشکارشان بوده است. این روزها به ندرت اتفاق می‌افتد که رئیس یک خانواده تجارت خود را به فردی بی‌تجربه و ناآگاه واگذار کند. بیشتر شرکت‌های خانوادگی رهبران آینده خود را از طریق فرستادن آنها به دانشکده‌های تجارت و گذراندن پله‌های ترقی از پست‌های پایین به بالا تربیت می‌کنند. شمار زیادی از آنها (به ویژه در آلمان) اعضای خانواده خود را از مشاغل اجرایی پایین به نقش‌های نظارتی در هیات مدیره می‌رسانند.
صنعت مشاورتی بسیار بزرگی به این خانواده‌ها کمک می‌کند تا از عهده پویایی خاص شرکت‌های خود برآیند و بتوانند اختلاف‌‌نظرهای شخصی را مدیریت کنند یا بدون آسیب رساندن به احساسات افراد روابط محکم بین آنها را تنظیم کنند.
همزمان، نقاط قوت و توانایی‌های بنگاه‌های خانوادگی به همان اندازه روزهای اول دوران سرمایه‌داری اهمیت دارند. آنها می‌توانند «مساله بنگاه» را حل کنند. طبق این نظر که در کتاب ثروت ملل آدام اسمیت به آن اشاره شده است چنین استدلال می‌شود که مدیران استخدام‌شده هیچ‌گاه به اندازه مالکان شرکت در اداره شرکت‌ها انگیزه و اشتیاق ندارند. مدیران خانوادگی اغلب خسیس و صرفه‌جو هستند: شرکتهایی مانند وال‌مارت، صنایع کوچک و شرکت مارس به خاطر دفاتر مرکزی کوچک و ساده، مدیریت کوچک و تمرکز بر کارایی عملیاتی مشهور هستند. آنها به جای تمرکز بر نتایج فصلی بر مبنای نسل فکر می‌کنند: شرکت روشر تلاش‌های درازمدتی در توسعه صنایع دارویی انجام داد. خانواده مرداک و نیوهاوس زمان‌های دشواری را در صنعت رسانه‌ای پشت سر گذاشتند.
در حال حاضر جهان نوظهور برای حفظ روحیه بنگاه خانوادگی مبارزه می‌کند. شرکت‌های خانوادگی قدیمی در حال تشکیل مجموعه‌های بزرگی هستند که به ارتباطات سیاسی وابسته‌اند تا بتوانند خود را در مقابل رقابت جهانی حفظ کنند. آنها ساختارهای چندمالکیتی طراحی کرده‌اند تا بتوانند به خانواده‌ها حداکثر کنترل را بر حداقل نقدینگی بدهند. بنگاه‌های خانوادگی نوین به طریق حرفه‌ای مدیریت می‌شوند. آنها شرکت‌های شفافی هستند که مالکان‌شان چشم‌انداز درازمدت دارند. بر کیفیت تمرکز می‌کنند و سعی می‌کنند از این دیدگاه که آنها باید بلافاصله ثروتمند شوند، اجتناب ورزند. بهترین راه برای تضمین برنده شدن مناسب‌‌ترین طرف آن است که رقابت افزایش یابد: آزادسازی بزرگ اواخر دهه 1990 در هند شرکت‌های تاتا (Tata) و ماهیندرا
(Mahindra & Mahindra) را ترغیب کرد تا خود را متحول سازند. دولت‌های جهان نوظهور باید مالکیت چندگانه را ممنوع سازند و حقوق سهامداران غیرخانواده را تقویت کنند. این کار در دهه 1930 در آمریکا اتفاق افتاد و به تازگی دیگر کشورها نیز آن را دنبال کرده‌اند. مشکل بزرگ دیگر شرکت‌های خانوادگی آن است که اعضای ضعیف از اعضای قدرتمند درس نمی‌گیرند. این مشکل هم در غرب و هم در جهان نوظهور دیده می‌شود.
بسیاری از شرکت‌ها حتی نمی‌توانند برنامه‌های بنیادی برای آینده تدوین کنند. یک شرکت تحقیقاتی متوجه شد که تنها 16 درصد از شرکت‌های مورد مطالعه برنامه پرورش جانشین دارند. تعداد زیادی فکر می‌کنند قادر نیستند به رقابت جهانی وارد شوند. آنها که قانع شده‌اند ظهور و فعالیتی ناگهانی داشتهاند سعی می‌کنند خود را برای خود حفظ کنند. رکود درخشان بسیاری از شرکت‌های خانوادگی باید به میلیون‌ها صاحب تجارت در جهان یادآور شود که حداقل در جهان شرکت‌ها نیازی نیست به منظور پیشرفت کنترل‌های خانوادگی را فدا کرد.
منبع: اکونومیست
دیدگاه تان را بنویسید