چگونه به فیس‌بوک رفتم؟

تمام آنچه یک زن باید انجام دهد، نادیده انگاشتن انتظارات جامعه، جاه‌طلب بودن، پشت میز نشستن، سخت کار کردن و بعد آرام تمام راه را رفتن است. اما چه مشکلاتی ممکن است پیش آید؟
در سال 2003، فرنک فلین، استاد مدرسه تجارت کلمبیا و کمرون اندرسون، استاد دانشگاه نیویورک آزمایشی را برای تست ادراکات مردان و زنان در محیط کار انجام دادند. آنها با مطالعه‌ای موردی در مدرسه تجارت هاروارد درباره یک کارآفرین واقعی به نام هایدی رویزن آغاز کردند. گزارش موجود نشان می‌داد رویزن چگونه با استفاده از «شخصیت کاری و شبکه شخصی و حرفه‌ای که شامل رهبران قدرتمند اقتصادی متعددی در بخش فناوری می‌شد» سرمایه‌داری جسور و موفق شده است. فلین و اندرسون از نیمی از دانشجویان خواستند داستان هایدی را بخوانند و به نیمی دیگر همان داستان را با تنها یک تفاوت دادند؛ نام «هایدی» را به «هاوارد» تغییر دادند.
بعد فلین و اندرسون از دانشجویان درباره برداشت‌شان از هایدی و هاوارد نظرسنجی کردند. دانشجویان هایدی و هاوارد را به طور برابری باکفایت ارزیابی کردند که قابل‌ درک بود چون دستاوردهای «آنها» کاملاً همانند بود. با این وجود در حالی که هر دوی آنها مورد احترام دانشجویان بودند، هاوارد همکار خوشایندتری از کار درآمد. اما هایدی از سوی دیگر خودخواه و «کسی که دوست ندارید استخدام یا با او کار کنید» دیده شده بود. داده‌های یکسان اما با یک تفاوت -جنسیت- برداشت‌های بسیار متفاوتی ایجاد می‌کردند.
این آزمایش آنچه را پژوهش‌ها پیشتر آشکارا نشان داده‌اند اثبات می‌کند: موفقیت و قابلیت دوست داشته شدن، در مورد مردان به طور مثبت و در مورد زنان به طور منفی به هم وابسته‌اند. وقتی مردی موفق است، هم زنان و هم مردان او را دوست دارند. وقتی زنی موفق است، افراد هر دو جنس او را کمتر دوست دارند. این واقعیت هم شوکه‌کننده و هم عادی است: شوکه‌کننده از آن رو که هرگز هیچ‌کس به داشتن قالب ذهنی بر اساس جنسیت اعتراف نمی‌کند و عادی از آن رو که این مسائل را به وضوح می‌دانیم.
دهه‌ها مطالعات علوم اجتماعی، آنچه را مطالعه موردی هایدی‌/‌‌هاوارد آشکارا نشان می‌دهد، تایید کرده است: ما مردم را بر اساس قالب‌های ذهنی (جنسیت، نژاد، ملیت و سن) مورد ارزیابی قرار می‌دهیم. قالب ذهنی درباره مردان می‌گوید آنها نان‌آور، قاطع و تشنه برتری‌اند. اما قالب ذهنی ما از زنان می‌گوید آنها پرستار، حساس و اجتماعی‌اند. چون مردان و زنان را در تقابل با هم توصیف می‌کنیم، دستاوردهای حرفه‌ای و تمام ویژگی‌های وابسته به آن، در ستون مردان جا می‌گیرد. هایدی با تمرکز بر کار و گام برداشتن در مسیری حساب‌شده به سوی قدرت‌اندوزی، انتظارات قالبی ما از زنان را نقض کرده است. هاوارد اما با رفتاری دقیقاً به همان شیوه، بر اساس انتظارات قالبی ما از مردان عمل کرده است. و نتیجه پایانی؟ هاوارد را دوست داشتیم، هایدی را نه.
باور دارم که جهت‌گیری، دلیل اصلی چرایی عقب ماندن زنان است. همچنین دلیل اصلی اینکه چرا خودِ زنان خود را عقب نگه می‌دارند. موفقیت حرفه‌ای برای مردان در هر گامی از مسیر با تشویق مثبت همراه می‌شود. اما زنان حتی وقتی که دستاوردشان به رسمیت شناخته می‌شود، اغلب به گونه نامطلوبی مورد ملاحظه قرار می‌گیرند. روزنامه‌نگار شانکار ودانتام یک بار تعاریف خفت‌بار برخی از نخستین رهبران زن جهان را فهرست کرد. او می‌نویسد: «مارگارت تاچر انگلستان، «آتیلا مرغه» خوانده می‌شد. گلدا مایر، اولین نخست‌وزیر زن اسرائیل، «تنها مرد کابینه» بود. پرزیدنت ریچارد نیکسون ایندیرا گاندی، اولین نخست‌وزیر زن هند را «ساحره پیر» می‌خواند. و آنگلا مرکل، صدراعظم کنونی آلمان «زن آهنی» لقب داده شده است.»
در تمام طول زندگی، نشانه‌هایی که توسط فرهنگ تقویت شده، به من هشدار داده‌اند که برچسبِ زیاد هوشمند یا زیاد موفق بودن نخورم. همه اینها از جوانی آغاز می‌شود. شما به عنوان یک دختر می‌دانید که باهوش بودن به دلایل زیادی خوب است، اما دقیقاً شما را برای پسران محبوب یا جذاب نمی‌کند. در مدرسه به من می‌گفتند «باهوش‌ترین دختر کلاس.» از این توصیف متنفر بودم. چه کسی دوست داشت با باهوش‌ترین دختر کلاس بیرون برود؟ سال آخر، همکلاسی‌هایم در نظرسنجی‌ای رای دادند همراه با یک پسر دیگر «محتمل‌ترین گزینه‌های موفقیت در آینده» هستیم. اما این‌طوری هیچ شانسی برای بیرون رفتن نداشتم و از این رو از دوستم که در سالنامه مدرسه مشغول بود خواستم نامم را حذف کند. به این ترتیب به آرزوی بیرون رفتنم رسیدم. دوستم خیلی بانمک و عاشق ورزش بود. در واقع آن‌قدر ورزش را دوست داشت که دو روز پیش از قرارمان، برنامه را لغو کرد تا برود بسکتبال بازی کند. گفت «می‌دانم درک می‌کنی که رفتن به مسابقه حذفی فرصتی است که یک بار در عمر آدم دست می‌دهد.» به عنوان یک دختر دبیرستانی نگفتم که من فکر می‌کردم قرارمان فرصتی است که یک بار در عمر آدم رخ می‌دهد. خوشبختانه، دوست تازه‌ای پیدا کردم که کمتر عاشق ورزش بود.
هرگز واقعاً به این فکر نکردم که چرا در چنان سن پایینی، به تلاش برای کمرنگ کردن دستاوردهایم برخاستم. اما حدود 10 سال پس از فارغ‌التحصیلی از مدرسه تجارت، شبی سر میز شام در کنار دبورا گرونفلد، استاد ریاست و رفتار سازمانی استنفورد نشسته بودم و صحبت کوتاه دوستانه ما به سرعت تبدیل به بحثی جدی شد که چیزهایی را برایم روشن کرد. استاد گرونفلد که این مساله را مورد مطالعه قرار داده بود، از بهای سنگینی می‌گفت که زنان به خاطر موفقیت‌شان می‌پردازند. او گفت: «ایده‌های فرهنگی ما، مردان را به صفات رهبری و زنان را به صفات پرورشی ارتباط می‌دهد و زنان را به طور مضاعف مقید می‌کند. ما نه‌تنها باور داریم زنان پرورش‌دهنده هستند بلکه باور داریم باید بیشتر از هرچیزی، پرورش‌دهنده باشند. وقتی زنی کاری کند که نشان دهد ممکن است در درجه نخست دلپذیر نباشد، برای دیگران دریافتی منفی ایجاد می‌کند و بقیه را ناراحت می‌کند.»
اگر زنی کاردان باشد، به اندازه کافی دلپذیر به نظر نمی‌رسد. اگر زنی واقعاً دلپذیر به نظر برسد، بیشتر دلپذیر در نظر گرفته می‌شود تا کاردان. از آنجا که مردم مایل‌اند کسانی را که هم دلپذیر و هم کاردان هستند استخدام کنند و ترفیع بدهند، مانع لغزنده بزرگی برای زنان خلق می‌شود. عمل به شکلی که در قالب‌های ذهنی ما زنانه است، جست‌وجوی فرصت‌هایی برابر با مردان را برای زنان دشوار می‌کند، اما به مبارزه طلبیدن انتظارات و جست‌وجوی آن فرصت‌ها حتی منجر به مورد داوری قرار گرفتن به عنوان شخصی نالایق و خودخواه هم می‌شود. هیچ‌چیزی از دوران دبیرستان من عوض نشده؛ هوش و موفقیت در هیچ سنی ویژگی‌های دوست‌داشتنی‌ای برای زنان نیستند. این مساله همه‌چیز را پیچیده می‌کند، زیرا درست همان وقتی که زنان باید پشت میز کار بنشینند و موفق باشند، همین موفقیت باعث می‌شود که کمتر دوست داشته شوند.
به رسمیت شناخته شدن موفقیت، برای رسیدن به موفقیت کلیدی است. پیشرفت حرفه‌ای، به این بستگی دارد که مردم باور داشته باشند یک کارمند به گروه یاری می‌رساند. مردان تا زمانی که به خودبینی نرسند می‌توانند به راحتی برای آنچه انجام می‌دهند مدعی اعتبار باشند. اما برای زنان اعتبار گرفتن، هزینه‌های اجتماعی و حرفه‌ای دارد. در واقع زنی که در یک مصاحبه شغلی، دلیل شایستگی‌اش را شرح می‌دهد یا موفقیت‌های گذشته‌اش را بیان می‌کند، ممکن است شانس خود را برای استخدام شدن کاهش دهد.
گویی این قید مضاعف کافی نیست، قالب‌های ذهنی جنسیتی هم می‌توانند به این منجر شوند که زنان کار اضافه کنند، بدون آنکه پاداشی بگیرند. وقتی مردی به همکارش کمک می‌کند، دریافت‌کننده کمک به او احساس دین می‌کند و بسیار محتمل است که لطف او را جواب دهد. اما وقتی زنی کمک می‌کند، حس مدیون بودن ضعیف‌تر است. طرف می‌گوید «او اجتماعی است، مگر نه؟» یا «دوست دارد به دیگران کمک کند.» استاد فلین این را مشکل «تخفیف جنسیتی» می‌نامد، به این معنا که زنان برای میل به اجتماعی بودن، تاوان حرفه‌ای می‌پردازند. از سوی دیگر، وقتی مردی به همکارش کمک می‌کند، این نوعی تکلیف در نظر گرفته می‌شود و او پاداش‌هایی مانند ارزیابی‌های حرفه‌ای مطلوب‌تر و افزایش حقوق و مساعده دریافت می‌کند. حتی بدتر از آن، وقتی زنی در کمک به همکاری کم‌کاری می‌کند، کارش نامطلوب‌تر درنظر گرفته می‌شود و پاداش‌های کمتری دریافت می‌کند. اما مردی که در کمک کم‌کاری می‌کند چه؟ هیچ تاوانی نمی‌پردازد.
به خاطر این انتظارات ناعادلانه، زنان خود را در موقعیت «نفرین‌شده» می‌بینند اگر «کار کنند» و در موقعیت «محکوم، اگر کار نکنند». این قضیه به ویژه هنگامی مصداق دارد که نوبت به مذاکراتی درباره پاداش، مزایا، عنوان و دیگر چیزها می‌رسد. مردان بسیار بیشتر از زنان مذاکره می‌کنند. ولی ما به جای سرزنش زنان به خاطر مذاکره نکردن، باید تصدیق کنیم که زنان اغلب برای تردید در دفاع از منافع خود دلایل خوبی دارند، چراکه چنین کاری به سادگی می‌تواند نتیجه معکوس دهد.
وقتی با مارک زوکربرگ، بنیانگذار و مدیرعامل فیس‌بوک برای مزایای کاری در حال مذاکره بودم، پیشنهادی به من داد که فکر کردم منصفانه است. ما بیشتر از یک ماه و نیم چندین شب در هفته را با هم شام می‌خوردیم و درباره رسالت فیس‌بوک و دیدگاه او نسبت به آینده آن بحث می‌کردیم. آماده پذیرش این شغل بودم. نه، داشتم می‌مردم که قبولش کنم. شوهرم دیو به من می‌گفت به مذاکره ادامه دهم اما می‌ترسیدم کاری کنم که به توافق‌مان آسیب بزند. می‌توانستم دست‌بالا را بگیرم، ولی در آن صورت ممکن بود مارک نخواهد با من کار کند. وقتی می‌دانستم که در نهایت پیشنهاد او را می‌پذیرم، آیا ارزشش را داشت که چانه بزنم؟ به این نتیجه رسیدم که خیر. اما درست پیش از آنکه می‌خواستم بله را بگویم، مارک بودنیک، شوهر خواهرم خشم خود را این گونه بروز داد: «لعنت، شریل! چرا کمتر از هر مردی که ممکن بود همین کار را بکند می‌گیری؟»
شوهرخواهرم جزییات توافق من را نمی‌دانست. نکته‌ای که او به آن اشاره می‌کرد این بود که هیچ مردی در سطح من، پیشنهاد اول را نمی‌پذیرد. حرف او انگیزه‌بخش بود. نزد مارک بازگشتم و گفتم نمی‌توانم پیشنهاد او را بپذیرم، اما قبلش گفتم «البته، شما درک می‌کنید که دارید من را برای اداره گروه قراردادها استخدام می‌کنید، پس می‌خواهید من مذاکره‌کننده خوبی باشم. این اولین و آخرین باری است که من و شما در دو سوی مخالف میز هستیم». آن شب مذاکرات سختی داشتیم که در پی‌اش من تمام شب عصبی فکر می‌کردم آیا گند زده‌ام یا نه. اما مارک روز بعد به من تلفن زد. شکاف بین ما را با بالا بردن پیشنهاد حل کرد، مدت قرارداد من را از چهار سال به پنج سال افزایش داد و اجازه داد من هم در شرکت سهام بخرم. راه‌حل خلاقانه او نه‌تنها باعث بسته شدن قرارداد شد، بلکه ما را آماده تعهد درازمدت نسبت به منافع مشترک کرد.
کمتر از شش ماه پس از آنکه کارم را در فیس‌بوک آغاز کردم، مارک و من جلسه‌ای داشتیم تا برای نخستین بار گزارش رسمی کارم را ارائه دهم. یکی از چیزهایی که به من گفت این بود که میل من به اینکه همه دوستم داشته باشند، من را عقب نگه خواهد داشت. او گفت وقتی می‌خواهی اوضاع را تغییر بدهی، نمی‌توانی همه را راضی نگه داری. اگر همه را راضی کنی، به اندازه کافی پیشرفت نخواهی کرد. حق با مارک بود.