احمد صادقیان از کسب و کارش می‌گوید
صادق صنعت
برای شناخت او باید از «کویر یزد» عبور کرد، روی فرش طرح کاشان، طرح‌های «شهرزاد» و «شهریار» پا گذاشت و شیرینی‌ها و شکلات‌های برند خانوادگی‌اش را هم چشید. از تولید فرش، شیرینی و شکلات و ماکارونی تا نوشت‌افزار و فولاد و پتروشیمی؛ احمد صادقیان گویی تمام موهایش را در آسیاب تولید و تجارت سفید کرده.
برای شناخت او باید از «کویر یزد» عبور کرد، روی فرش طرح کاشان، طرح‌های «شهرزاد» و«شهریار» پا گذاشت و شیرینی‌ها و شکلات‌های برند خانوادگی‌اش را هم چشید. از تولید فرش، شیرینی و شکلات و ماکارونی تا نوشت‌افزار و فولاد و پتروشیمی؛ احمد صادقیان گویی تمام موهایش را در آسیاب تولید و تجارت سفید کرده. او به همراه خانواده‌اش، یکی از بزرگ‌ترین کسب و کارهای خانوادگی را مدیریت می‌کند. برای شناخت بیشتر«صادقیان»ها و برندهای ساخته‌شده توسط این خانواده، با احمد، یکی از برادرها گپ و گفتی داشته‌ایم؛ در ساختمان 2137 خیابان ولیعصر و مقر فرماندهی 14 شرکتی که او کم و بیش مدیریت آنها را بر عهده دارد. صادقیان در گفت‌وگو با تجارت فردا، از دلایل توفیق خانواده‌اش در صنعت می‌گوید و در سخنانش مدام، نقش پدر و توصیه‌های او را در رونق کسب و کارشان یادآوری می‌کند. این کارآفرین یزدی، در هشتمین دوره انتخابات هیات نمایندگان اتاق‌های بازرگانی، وارد ترکیب هیات نمایندگان پارلمان بخش خصوصی پایتخت شد. او البته در مقطعی، یکی از کرسی‌های هیات رئیسه اتاق یزد را نیز تصاحب کرده بود اما خاطره خوشی از آن روزها در ذهن ندارد و تنها به بیان این
نکته بسنده می‌کند که نتوانسته در آن روزها در تشکیلات بسته اتاق یزد موثر واقع شود. صادقیان در این گفت‌وگو مجالی هم می‌یابد که از خانواده‌اش برای روزهایی که در پی رتق و فتق امور تجارت از آنان دریغ کرده عذر بخواهد.
تا جایی که ما مطلع هستیم، شما دانش‌آموخته رشته مدیریت بازرگانی هستید؛ از طرفی، در اغلب گفت و گوهایتان به نقش پدر و توصیه‌های ایشان در کسب موفقیت‌هایتان اشاره کرده‌اید. می‌خواهیم بدانیم بیشتر تحت تاثیر کدام یک بوده‌اید. اینکه توانستید وارد صنایع مختلف شوید و در هر یک از این حوزه‌ها برندسازی کنید، بیشتر نتیجه به‌کارگیری آموخته‌های دانشگاه است یا شم اقتصادی که از خانواده و پدر به ارث برده‌اید؟
من هر دو را موثر می‌دانم؛ به هر حال من از دوران کودکی در کنار پدر که به امور صنعتی، کشاورزی و بازرگانی می‌پرداخت، روزگار می‌گذراندم و همراهی با پدر برای من، بزرگ‌ترین دانشکده و دانشگاه بود. من خیلی چیزها را از ایشان یاد گرفتم. البته تحصیلات دانشگاهی در رشته مدیریت بازرگانی هم بی‌تاثیر نبوده است. اما می‌خواهم بگویم، دانشگاه و استاد اصلی من مرحوم پدر بودند و کارها، توصیه‌ها و روش‌های مدیریتی ایشان برای مثال در برخورد با پرسنل و کارگرها همیشه برای من آموزنده و سرمشق بوده است.
چه زمانی به طور جدی کسب و کار را شروع کردید؟
من در سال 1355 از دانشگاه کرمان فارغ‌التحصیل شدم و در سال 1358 دوران خدمت مقدس سربازی‌ام تمام شد. حدود یک سال و اندی پس از آن به پدر در کارهای مختلف کمک می‌کردم. تا اینکه در سال 1359 یکی از دوستان‌مان به عنوان استاندار یزد انتخاب شد. برخی گفتند او تازه به یزد آمده و به مسائل این شهر آشنا نیست. به همین دلیل مدتی به عنوان مشاور با ایشان همکاری کردم. تا اواخر سال 13۵۹. در آن زمان پدر به همراه شریک خود مدیریت یک شرکت تولید فرش ماشینی را بر عهده داشت. اما تصمیم گرفتیم که کارخانه‌ای به صورت مستقل راه‌اندازی کنیم. در سال 13۶۰ کارخانه فرش ستاره کویر را به دستور پدر و به صورت فامیلی و خانوادگی ایجاد کردیم. روزها و سال‌های سختی را پشت سر گذاشتیم.
چرا سخت؟ البته شما در سال‌هایی ایجاد این واحد تولیدی را کلید زدید که بسیاری از سرمایه‌داران و صاحبان کسب و کار مجبور به ترک بنگاه‌های تولیدی‌شان شدند.
بله، همه به ما می‌گفتند که خیلی دارید خطا می‌کنید و مسیر، مسیر اشتباهی است. خب البته قاعده مرحوم پدر این بود که نمی‌توان ساکت بود و هیچ فعالیتی نکرد. همان‌طور که شما اشاره کردید، کارخانه‌ها را به موجب بند (ج) و بند (د) مصادره می‌کردند. در همان زمان جنگ تحمیلی هم شروع شد و شرایط بسیار سختی پیش آمد. کسی واقعاً به دنبال ایجاد واحدهای تولیدی نمی‌رفت. اما پدر معتقد بود که ما باید راه خودمان را برویم. اعتقاد ایشان این بود که ما داریم املاک و سرمایه‌مان را به کارخانه تبدیل می‌کنیم و اگر قرار باشد اینها با نام مصادره به خطر بیفتند، ایرادی ندارد ما کارخانه را به مردم اهدا می‌کنیم. اما نمی‌توانیم از حرکت بایستیم. بنا به دستور پدر، در آن سال‌ها فعالیت در این عرصه را شروع کردیم. یک مدیر به هر حال باید ریسک‌پذیر باشد و در شرایط سخت هم تصمیم بگیرد. پنج برادر و یک خواهر، به کمک یکدیگر، هر کدام‌مان مسوولیتی را پذیرفتیم و خوشبختانه با همه سختی‌ها در سال
13۶۲ به تولید رسیدیم. تولید اولین فرش 500شانه که کیفیت متفاوتی هم داشت. در آن زمان محدودیت ارزی و کالایی وجود داشت و حتی توزیع فرش ماشینی در کنترل دولت بود. ستاد جهیزیه، فرش ماشینی را فقط در میان زوج‌ها توزیع می‌کرد. سهمیه‌ها مشخص بود و بر اساس آن ارز اختصاص پیدا می‌کرد.
یعنی با سیاستی که دولت در پیش گرفته بود، نمی‌توانستید فرش‌ها را به صورت آزاد در بازار توزیع کنید؟
کل آنچه تولید می‌شد را وزارت بازرگانی در اختیار می‌گرفت و سهمیه‌بندی می‌کرد. آنها ملزم بودند فرش‌ها را میان زوج‌های در شرف ازدواج و در سطح کشور توزیع کنند. به این دلیل که در بازار کمبود وجود داشت و تفاوت قیمت کارخانه و بازار شاید حدود دو سه برابر بود.
این سیاست به دلیل تفاوت نرخ اعمال می‌شد. دولت همه را خریداری می‌کرد و حواله می‌داد. در آن زمان مرحوم پدر می‌گفت بهترین موقع است که شما کیفیت‌تان را حفظ کنید. از آنجا که فرش قیمت‌گذاری می‌شد و به نوعی خرید تضمینی داشت، خیلی‌ها به دنبال این بودند که کالا را با کیفیت پایینی عرضه کرده و سود بیشتری کسب کنند. مرحوم پدر اما می‌گفت اگر کالایتان را با کیفیت تولید کنید به برند تبدیل می‌شوید و شرایط برای برند شدن و مشهور شدن مهیاست. به همین دلیل برندسازی در صدر برنامه‌هایمان قرار گرفت. برندسازی با شناخت و تامین نیاز مصرف‌کننده. اساس کار یک بنگاه تولیدی آن است که بداند مصرف‌کننده چه چیزی نیاز دارد؟ می‌دانید که در ایران هم، مصرف‌کنندگان سلیقه‌های مختلفی از نظر طرح، رنگ و سایز فرش دارند. این سلیقه‌ها را باید شناخت و برایشان برنامه‌ریزی کرد. برای مثال در تهران مردم شمال شهر و جنوب شهر سلیقه یکسانی ندارند. در شمال شهر تهران، اغلب مردم فرش‌هایی با سایز کوچک می‌خواهند، به این دلیل که آنها مبلمان دارند و فرش را بیشتر برای تزیین استفاده می‌کنند. در استان‌های جنوبی مثل کرمان، سیستان و بلوچستان و یزد یا هرمزگان، مردم فرش‌های
سایز بزرگ مصرف می‌کنند. برای صادرات به کشورهای عربی هم فرش‌های سایز بزرگ بافته می‌شود. اما مردم کشوری مثل ژاپن به فرش‌هایی زیر شش متر تمایل دارند. این سلیقه‌ها را باید شناسایی می‌کردیم. یکی از وظایف و مسوولیت‌های واحد مطالعات بازار در شرکت این بوده است که نیاز و سلیقه بازار را بررسی کند تا نتایج به دست‌آمده در تولید لحاظ شود. یکی از دلایل موفقیت هم این بود که مطالعات بازار را در صدر برنامه‌های خود قرار دادیم. به همین دلیل ما شروع خوبی داشتیم. به طوری که سریعاً برنامه‌های توسعه‌ای را اجرا کردیم و واحدهای مختلفی به فاصله چند سال ایجاد شد و مجموعه صنعتی ستاره کویر یزد امروز با پنج واحد تولیدی و با بیش از ۱۲۰۰ پرسنل در حال فعالیت است.
در آن زمان که شما برای تولید فرش ماشینی اقدام کردید، اغلب مردم در خانه‌هایشان فرش دستباف داشتند. فرش‌های شما جز زوج‌ها و ستاد جهیزیه، مشتری دیگری هم داشت؟
به دلیل شرایط اقتصادی آن زمان، مردم از فرش ماشینی استقبال می‌کردند. دولت هم البته به منظور حمایت از فرش دستباف به سختی تولید مجوز را به ما و دیگران می‌داد. ستاره کویر یزد شاید دوازدهمین یا سیزدهمین واحد فرش ماشینی در کشور و اولین فرش ماشینی بعد از انقلاب بود که روی آن سرمایه‌گذاری صورت گرفت و به تولید رسید. در حال حاضر هم مصرف فرش ماشینی در کشور به حدود 90 میلیون مترمربع در سال می‌رسد. فرش دستباف هم حدود سه تا چهار میلیون متر تولید می‌شود و جایگاه ویژه خود را دارد. شما اگر پارچه‌ای دستباف داشته باشید آن را تبدیل به لباس نمی‌کنید و بپوشید، بلکه این پارچه را به عنوان یک کالای باارزش نگهداری می‌کنید. فرش دستباف هم همین کارکرد را دارد. اما فرش ماشینی یک کالای خاص مصرفی است. هیچ‌کس مانند ایرانی‌ها فرش را نمی‌شناسد. قبلاً بیشتر و هنوز هم کم و بیش همین‌طور است؛ ایرانی‌ها روی فرش زندگی می‌کردند، یعنی روی فرش می‌نشستند، روی فرش می‌خوابیدند،
روی فرش پذیرایی می‌شدند. همه زندگی روی فرش بود و فرش به عنوان یک کالای اساسی در جامعه مورد استفاده قرار می‌گرفت و برای همین هم در اوایل انقلاب، ستاد جهیزیه روی این کالا دست گذاشته بود.
وقتی هم نیاز انبوه در جامعه به وجود می‌آید، صنعت باید برای تولید انبوه آن به کمک بیاید. اگر فرش ماشینی اکنون در این حجم در کشور تولید نمی‌شد، یک بخش عمده‌ای از واردات به این کالا اختصاص پیدا می‌کرد. درگذشته کشورهایی نظیر بلژیک و آلمان بازار ایران را در اختیار داشتند و فرش ماشینی به ایران صادر می‌کردند. با اینکه چند واحد تولیدی هم در کشور وجود داشت اما تولیدات آنها برای مصرف داخل کافی نبود. در حال حاضر برای تولید ۱۵۰ میلیون مترمربع در سال ظرفیت وجود دارد.
خانواده صادقیان چگونه به یک برند و نام در بازار تبدیل شد؟
بله، خوشبختانه ما خوب توانستیم برندسازی کنیم. برندسازی مستلزم آن است که کالا با کیفیت تولید شده و به موقع و به درستی عرضه شود. قیمت مناسب هم مهم به نظر می‌رسد. همه اینها برای ساختن یک برند لازم است. اینکه بتوانید اعتماد مردم را در بلندمدت جلب کنید. در این صورت، یک واحد تولیدی می‌تواند به یک برند و نام تبدیل شود.
شما سال‌ها در حوزه تولید فرش فعالیت کردید، چطور وارد صنعت غذا شدید؟
تولید عشق و علاقه ما بود و مرحوم پدر به تولید صرفاً به عنوان یک راه کسب انتفاع مالی نگاه نمی‌کرد. ایشان البته دستی هم در کارهای خیر داشت. مسجد و بیمارستان و... می‌ساختند. اما این اعتقاد را هم داشت که تولید مقدس است و تقدس تولید کمتر از هیچ یک از این کارهای خیری که انجام می‌شود، نیست. همیشه وقتی برای توسعه کسب و کارمان طرحی ارائه می‌کردیم، اولین سوال ایشان این بود که چقدر اشتغال ایجاد می‌کند؟ یا چند نفر می‌روند سر کار؟ و بعد ایشان مسائل مربوط به توجیه‌پذیری اقتصادی را مطرح می‌کرد. بنابراین اعتقادمان بر این بود که جامعه به اشتغال نیاز دارد و اشتغال می‌تواند آسیب‌های جامعه را کمتر کند. یکی از تفریحات پدر این بود که پشت پنجره دفتر می‌ایستاد و به هنگام تغییر شیفت رفت و آمد پرسنل را تماشا می‌کرد. توصیه پدر به ما این بود که برای بزرگ شدن این سفره تلاش کنیم و صرفاً به منافع مالی طرح فکر نکنیم. هر چند، اگر طرح یا سرمایه‌گذاری توجیه اقتصادی نداشته باشد، چرخ تولید روزی متوقف می‌شود. به هر روی، برند ستاره کویر ساخته شد. اما دوستانی داشتیم
که در صنعت غذا بودند و ما را ترغیب کردند که فعالیت در این حوزه را هم تجربه کنیم. در سال 1372 آقای مهندس نعمت‌زاده که آن زمان وزیر صنایع بود در جلسه‌ای با همان لحن خودش گفت: «چند روز پیش دیدم که خانم من، ماکارونی ساخت ترکیه را درست می‌کرد. من گفتم وای بر من که وزیر صنعت باشم و ماکارونی از ترکیه یا ایتالیا بیاید. او خطاب به ما گفت مگر تولید ماکارونی چه صنعت پیچیده‌ای است؟ چرا ما خودمان تولید نکنیم؟» او گفت یک مرد پیدا نمی‌شود که این آنکارایی‌ها را از بازار ایران بیرون کند؟
البته مصرف ماکارونی خارجی شاید بیشتر در میان خانواده‌هایی با درآمد بالا رایج بود. مصرف عمده مردم از همان چیزی بود که به اسم ماکارونی در داخل تولید می‌شد و کیفیت قابل قبولی نداشت.
آنها ماکارونی نبود، رشته بود. تولید ماکارونی نیازمند تکنولوژی است و در آن زمان ابزارها و تکنولوژی که در ایران وجود داشت برای تولید ماکارونی کافی نبود. بنابراین آنها ماکارونی نبود، اگر رویشان آب می‌ریختید مثل خمیر وا‌می‌رفتند. آنها برای آش مناسب بود. ماکارونی در دنیا، به‌خصوص در ایران، جزو اقلام بسیار ارزان محسوب می‌شود و می‌تواند به سرعت جایگزین برنج و نان شود. سرانه نان در ایران بیش از 100 کیلوگرم است و سرانه برنج 38 کیلو است. در صورتی که ارزش غذایی ماکارونی به مراتب بالاتر از برنج است و اگر به درستی طبخ و آماده شود، حتی جایگزین خوبی برای فست‌فودها خواهد بود. جالب است بدانید سرانه مصرف ماکارونی در کشورهای اروپایی در حد 20 کیلوگرم است.
سرانه مصرف ماکارونی در ایران چقدر است؟
در سال‌های اول که ما شروع به تولید کردیم، مصرف سرانه ماکارونی در ایران، حدود 5 /1 کیلوگرم بود. الحمدلله در این فاصله، سرانه مصرف این کالا در ایران چند برابر شده است و به حدود هفت کیلوگرم رسیده است. تک‌ماکارون هم اولین واحد صنعتی پیشرفته بود که با استانداردهای بالا ایجاد شد و تا هفت، هشت سال هم هیچ واحد دیگری وارد این عرصه نشد. ایده تولید تک‌ماکارون هم با تلنگر آقای وزیر شکل گرفت و به کمک گروهی از اهل‌فن در سال 1372 فعالیت در این حیطه را شروع کردیم و بعد از سه سال به تولید رسیدیم و بعد از ورود به بازار، آنکارا و باریلا که برندهای ماکارونی ترکیه و ایتالیایی بودند از بازار رخت بر بستند و حالا ما داریم بازارهای صادراتی آنها را تصاحب می‌کنیم. تکنولوژی‌ای که ما انتخاب کردیم، تکنولوژی روز دنیا و گران‌ترین آنها بود. در سال‌های بعد، بقیه تولیدکنندگان هم وارد این صنعت شدند؛ به طوری که تولید ماکارونی در کشور حدود 800 هزار تن است و به زودی به یک میلیون تن می‌رسد. در صورتی که مصرف کمتر از 450 هزار تن است. یعنی بیش از دو برابر مصرف سرانه، ظرفیت تولید وجود دارد.
در صنعتی که مجهز به آخرین تکنولوژی روز دنیاست. به طوری که حتی در ایتالیا که بازار دنیا را در اختیار دارد، میانگین عمر ماشین‌آلات ممکن است بیش از 30 سال باشد. اما در ایران میانگین عمر ماشین‌آلات زیر هشت سال است. برخورداری از آخرین تکنولوژی روز دنیا در کنار دسترسی به مواد اولیه، این امکان را فراهم می‌کند که این محصول را با کیفیت بالا و قیمت ارزان تولید کنیم. اهمیت این موضوع زمانی دو‌چندان می‌شود که نگاهی هم به بازارهای اغواکننده اطراف داشته باشیم.
به این بازارها صادرات هم دارید؟
بله، ما حتی بارها به عنوان صادرکننده نمونه ملی و استانی انتخاب شدیم و مقاصد صادراتی ما به بیش از 23، 24 کشور می‌رسد. صادرات به این کشورها در حالی صورت می‌گیرد که قیمت تمام‌شده کالای ما نسبت به رقبایمان در خارج شاید حدود 20 درصد بیشتر است و گران‌تر تمام می‌شود. ما در این شرایط رقابت می‌کنیم و این مبارزه ناعادلانه‌ای است. در حالی که در بازارهای جهانی، حتی نیم درصد یا یک درصد افزایش یا کاهش در قیمت تمام‌شده تعیین‌کننده است. با اینکه کیفیت محصولات ایرانی، گاه بالاتر از نوع ایتالیایی است، اما صرفاً به این دلیل که ایرانی است، مورد توجه قرار نمی‌گیرد. در عین حال برای انتقال پول حاصل از صادرات به کشور هم باید هفت، هشت درصد هزینه بیشتری به صراف بدهیم و با چه زحمتی پول را به کشور منتقل کنیم. هزینه حمل و نقل و بیمه هم چند برابر نرخ‌های جهانی است. رقبای ما البته از برخی تعرفه‌های ترجیحی هم برخوردارند. برای مثال ما برای صادرات ماکارونی به آفریقا باید 30 درصد تعرفه بپردازیم، در حالی که این تعرفه برای صادرکنندگان مصری حدود پنج درصد است. من فکر می‌کنم با رفع تحریم‌ها،
صنعت ماکارونی دچار جهش خیلی خوبی شود. در مورد فرش هم همین پیش‌بینی وجود دارد.
با توجه به اینکه فرش دستباف ایرانی در سال‌های اخیر، بازارهای جهانی را یکی پس از دیگری به رقبا واگذار کرده، صادرات فرش ماشینی در چه وضعیتی است؟
فرش ماشینی ایرانی به کشورهایی نظیر آمریکا، کانادا و... صادر می‌شد که البته تشدید تحریم‌ها از میزان صادرات کم کرد. ما در حال حاضر به کشورهای اتریش، فرانسه، آلمان، ایتالیا، ژاپن، چین، عربستان، روسیه، قطر، امارات و... فرش صادر می‌کنیم و چندین دوره توانستیم عنوان صادرکننده برتر را هم کسب کنیم. با همه این سختی که در نقل و انتقال پول و گشایش LC وجود دارد، شرکای تجاری ما پذیرفته‌اند که از ایران فرش خریداری کنند. یا با وجود دشواری‌هایی که هنگام نفوذ در بازارها خود را نشان می‌دهد، مانند نفوذ در بازار سختی چون بازار ژاپن، صادرات فرش ماشینی در حال رشد است. فرش‌هایی که در ایران تولید می‌شود، جزو ظریف‌ترین و با کیفیت‌ترین فرش‌های ماشینی است که به دلیل ظرافت به فرش دستباف شباهت دارد و همان دوام را دارد، فقط دستباف نیست.
چند درصد بازار فرش را در اختیار دارید؟
تنوع فرش ماشینی در بازار بالا رفته است. ستاره کویر یزد به عنوان سیزدهمین واحد تولید فرش ماشینی شناخته می‌شود. در حال حاضر شاید حدود یک هزار واحد کوچک و بزرگ در کاشان برای تولید فرش ایجاد شده است. اما فکر می‌کنم، حدود 12 درصد از بازار فرش ماشینی را در اختیار داشته باشیم.
در حوزه مواد غذایی و ماکارونی چطور؟
حدود 24 درصد.
تولیدات شما در صنعت غذا تنها به تولید ماکارونی محدود می‌شود؟
شرکت دراژه به تازگی راه‌اندازی شده و واحد جوانی است. در این شرکت تولید شیرینی و شکلات، انواع دسر و ژله صورت می‌گیرد. البته خوب خود را معرفی کرد و مدت زمانی اندک به برند شناخته‌شده‌ای تبدیل شد. ما روی کیفیت خیلی حساس هستیم و توجه به کیفیت، شناخت بازار و سلیقه‌های مصرف‌کننده را همواره جزو اساس کار می‌دانیم. قبل از شروع، این موضوع را مورد بررسی قرار می‌دهیم که چه چیزی نیاز بازار است؟ سلیقه بازار و مصرف‌کننده چیست؟ بعد از تولید هم ارتباط‌مان را با مشتریان حفظ می‌کنیم. در واقع، مصرف‌کنندگان ما را هدایت می‌کنند که مسیرمان را اصلاح کنیم.
جز این موارد چه تولیدات دیگری دارید؟
مداد سوسمار را هم، زمانی ما تولید می‌کردیم. اما چند سالی است که مصرف مداد کاهش پیدا کرده. قدیم‌ترها اجازه نمی‌دادند دانش‌آموزان تا دوره دبیرستان خودکار به دست بگیرند. فکر می‌کنم در آینده بچه‌ها اصلاً نوشتن یادشان برود؛ آنها هم به تایپ کردن روی آورده‌اند. دنیا در حال تغییر است. زمانی که ما دانش‌آموز بودیم، برق نبود، آب لوله‌کشی نبود، کتاب نبود و کسب دانش نسبت به زمان حاضر دشوار بود. مدرسه که می‌رفتیم تنها به معلم‌هایمان محدود بودیم. در شهر یک کتابخانه وجود داشت و با هزار خواهش اجازه می‌گرفتیم که کتاب‌ها را دو سه روزی به امانت ببریم و مطالعه کنیم. اما امروز، همه زندگی گویا در این تبلت‌ها جمع شده است. افراد می‌توانند هر آنچه را می‌خواهند جست‌وجو کنند و به علم روز دنیا دسترسی داشته باشند. جوان‌ها باید این را قدر بدانند. این اتفاق بزرگی است و حتی دیگر شاید نیازی نباشد که جوان‌ها برای تحصیل علم به اروپا و آمریکا سفر کنند. توقع این است که فرزندان ما که امکانات بسیاری در اختیار دارند، صدها برابر بهتر از پدران خود شوند. دنیا سرعت گرفته، دسترسی‌ها آسان شده و جوان‌ها
باید قدردان این امکانات باشند.
انگاره‌ای وجود دارد که می‌گوید، شرکت‌های خانوادگی و فامیلی دوام چندانی نداشته و عمر کوتاهی دارند. شما چگونه توانستید چهار دهه به این نوع کسب و کار ادامه دهید و در بازار بمانید؟
این یک تز در دنیاست که شرکت‌های فامیلی اگر به درستی مدیریت نشوند زود از هم می‌پاشند. خوشبختانه ما پنج برادر به همراه خواهرم توانستیم با یکدیگر همکاری کنیم. نسل‌های دوم و سوم خانواده هم آمدند و آنها هم جذب کار شدند. داریم برنامه‌ریزی می‌کنیم که شرکت‌ها به گونه‌ای باشند که روی پا بمانند و ماندگار باشند. برنامه‌ریزی برای زمانی که ما نیستیم. نمی‌خواهیم برای شرکت‌ها اتفاقی بیفتد. اینها هم راه‌حل دارد. یکی از راه‌حل‌ها، وارد کردن شرکت‌ها در بازار سرمایه است. نگرانی این است که بحث‌های مدیریتی در دوره‌های بعد، به ماندگاری شرکت‌ها آسیب وارد کند. می‌دانید که موضوع شرکت‌های فامیلی و خانوادگی از موضوعات مورد مطالعه در دانشگاه‌هاست. ما از مشاوران مختلفی در این زمینه بهره می‌گیریم و البته تجربیاتی را که در دنیا و در زمینه شرکت‌های خانوادگی وجود دارد هم مورد مطالعه قرار می‌دهیم.
همان‌طور که در صحبت‌هایتان اشاره کردید، یکی از مزایایی که برای ورود شرکت‌ها به بازار سرمایه برشمرده می‌شود، آن است که تبعیت از سازوکار این بازار، منجر به مدیریت صحیح و کارآمد در شرکت‌ها می‌شود. چرا شرکت‌های تحت مدیریت خانواده شما تاکنون وارد بورس نشده‌اند؟
بله، همان‌طور که اشاره کردم، فعلاً فعالیتی در این بازار نداریم؛ اما در حال برنامه‌ریزی هستیم که یکسری از شرکت‌ها را وارد این بازار کنیم. می‌پذیرم که وابستگی به بانک‌ها توسعه بنگاه‌ها را با محدودیت مواجه می‌کند. ما اگر می‌خواهیم توسعه بیشتر و بهتری داشته باشیم باید در بازار سرمایه هم فعالیت داشته باشیم. خوشبختانه واحدهای ما هم شناخته‌شده است، فکر می‌کنم در بازار سرمایه بتوانیم یک جهش را تجربه کنیم.
چرا تاکنون اقدام نکرده‌اید؟
در فکرمان بوده و در این باره بارها صحبت شده است. به هر حال لازم بوده که بقیه هم قانع شوند. این اجماع در حال حاضر، حاصل شده است.
یعنی سایر اعضای خانواده با ورود و فعالیت در بازار سرمایه مخالفت داشته‌اند؟
به هر حال، نسبت به مزایای ورود به این بازار توجیه نبودند. پرسش آنها این بود که پس از ورود به بورس، چه اتفاقی می‌افتد؟ یک مقدار نگران بودند. در صورتی که اصلاً نگرانی وجود ندارد. بازار سرمایه هم در مقوله مدیریت و هم در زمینه تامین سرمایه می‌تواند کمک‌کننده باشد. فکر ما این است که نسل‌های بعدی راحت‌تر به کار گرفته شوند و در شرکت بمانند. کسانی هم که کمتر علاقه‌مند هستند سودشان را بگیرند و در حاشیه باشند. ولی این مجموعه به هر ترتیب باید حفظ شود. حفظ مجموعه و رشد و توسعه آن برایمان مهم است.
در شرکت‌های خانوادگی و فامیلی معمولاً یک رهبر وجود دارد که حرف آخر را می‌زند. در شرکت‌های شما این نقش بر عهده چه کسی است؟
در هر یک از شرکت‌ها، مسوولیت با یکی از برادران یا خواهرم است. اما با وجود برادران بزرگ‌تر، خانواده مسوولیت تصمیم‌گیری نهایی در مورد مجموعه کسب و کار را بر عهده من گذاشته است.
به چه دلیل؟
فکر می‌کنم اتفاقی باشد. اگرنه همه خانواده افراد توانمندی هستند. البته نمی‌دانم خودشان چه فکر می‌کنند، اما من فکر می‌کنم، واگذاری این مسوولیت بیشتر اتفاقی باشد.
واگذاری این مسوولیت به شما به این دلیل نیست که شما نسبت به سایرین ریسک‌پذیری بیشتری دارید؟ و از اینکه وارد کسب و کارهای جدید شوید، نمی‌ترسید؟
به هر حال از خصوصیات یک مدیر باید ریسک‌پذیری باشد. مرحوم پدر هم ریسک‌پذیر بود؛ در آن شرایط و در دهه 60 که هیچ‌کس به سراغ تولید نمی‌رفت، تولید فرش را شروع کرد. اگر بخواهیم در مورد همه‌چیز اطمینان کسب کنیم و بعد قدم برداریم، موفقیت حاصل نمی‌شود. البته این به معنای نفی مطالعه و بررسی برای شروع کسب و کار نیست. اما بدون پذیرفتن ریسک، موفقیتی حاصل نمی‌شود.
آیا تاکنون وارد کسب و کاری شده‌اید که نتیجه‌اش ضرر و زیان بوده باشد. یعنی نسل اول خانواده صادقیان یا نسل‌های بعدی وارد کسب و کاری شده باشند که به شکست انجامیده باشد؟
قطعاً در این مسیر شکست‌هایی وجود داشته است. شما وقتی دارید صعود می‌کنید ممکن است چند پله‌ای هم سقوط کنید. ولی باید از این سقوط درس بگیرید تا کمتر این سقوط اتفاق بیفتد. در این صورت حاصل و تراز کار مثبت می‌شود. در کسب و کار ما هم شکست وجود داشته اما کسانی که با چنین شکستی مواجه شدند سرانجام راه خود را پیدا کردند.
منظورم این است که آیا این شکست‌ها موجب شده است که از ورود به یک عرصه، پشیمان شوید؟
بله، 10 سال پیش و در مقطعی قصد داشتیم وارد حوزه فولاد شویم. نزدیک سه سال، وقت گذاشتیم و سرمایه‌گذاری کردیم تا واحد تولیدی را در یزد راه‌اندازی کنیم. تمام ملزومات اعم از زمین و آب را هم تامین کردیم. حتی با چینی‌ها هم قرارداد بستیم تا ظرف مدت یک سال و نیم این طرح را راه‌اندازی کنند. با درخواست تسهیلات بانکی هم موافقت شده بود. منتها در آخرین روز که قرار بود به ما خوراک بدهند، امتناع کردند. مسوولان مربوطه گفتند باید خودتان خوراک تهیه کنید. بانک عامل هم گفت تا شما در این واحد خوراک نداشته باشید، تسهیلات اختصاص پیدا نمی‌کند. در نتیجه ما مجبور شدیم با وجود سرمایه‌گذاری که صورت گرفته بود، آن را رها کنیم و از ادامه کار منصرف شدیم. اشتباه ما این بود که موافقت این طرح را از دولتی‌ها به صورت مکتوب دریافت نکرده بودیم. آنها این موافقت را به صورت شفاهی اعلام کردند. وقتی بیشتر در این مورد تحقیق کردیم، دریافتیم در این میان گروه‌های خاصی بودند که امکاناتی را که قرار بود به پروژه ما تعلق گیرد برای خودشان می‌خواستند.
گستره فعالیت‌های شما، ظاهراً به حوزه پتروشیمی هم رسیده است.
یک فعال اقتصادی وقتی جهانی فکر می‌کند باید مزیت‌های نسبی کشور خود را بشناسد. یکی از مزیت‌های موجود در ایران، وجود نفت و مشتقات آن است. ما به این فکر افتادیم که با استفاده از این مزیت می‌توانیم در دنیا حرفی برای گفتن داشته باشیم. معادن هم جزو مزیت‌های ایران به حساب می‌آیند. البته در سال‌های گذشته در بسیاری از حوزه‌ها، شعار خودکفایی سر داده شد اما در اغلب موارد با وجود صرف هزینه‌های بسیار موفقیتی هم حاصل نشد. اما من فکر می‌کنم، مزیت کشور ما در حوزه‌های نفت، گاز و معادن، گردشگری و کشاورزی است. این مزیت‌ها را باید شناسایی کنیم. فعالیت در حوزه پتروشیمی را به همین دلیل و برای ادامه کارمان انتخاب کردیم. تجربه عدم واگذاری خوراک در فولاد هم موجب شد برای شروع کار در حوزه پتروشیمی در ابتدا جای پای‌مان را محکم کنیم. البته در این پروژه هم به خوراک نیاز داریم؛ کارهایمان را شروع کردیم و لایسنس‌های مورد نیاز را هم دریافت کرده‌ایم. کارهای مربوط به مهندسی و انتخاب زمین انجام شده است. منتظر ارز هستیم. قرار بود با چینی‌ها همکاری کنیم. اما بعد
دیدیم، چینی‌ها مشکلات خاص خود را دارند، منصرف شدیم و آمدیم در نوبت صندوق، الان طرح ما در نوبت صندوق است. البته کارهایی که بر عهده خودمان است، در حال انجامش هستیم. سایت را هم فعال کردیم. مساله اصلی‌مان، تامین ارز است که ان‌شاء‌الله آن را هم بتوانیم حل کنیم.
خانواده صادقیان در حال حاضر چند شرکت را تحت مدیریت دارد؟
حدود 14 شرکت.
شما در چند شرکت دارای مسوولیت هستید؟
من در تمام شرکت‌ها به عنوان عضو هیات‌مدیره حضور دارم و کار اجرایی را در دو شرکت تک ماکارون و ستاره کویر برعهده گرفته‌ام.
مدیرعامل‌ها، همه از اعضای خانواده صادقیان هستند؟
بله.
آیا در خانواده شما این تنها مردان هستند که مدیریت شرکت‌ها را بر عهده دارند؟ به بیان دیگر آیا کسب و کار شما مردانه است یا به زنان هم میدان داده‌اید؟
هر کسی علاقه‌مند باشد وارد می‌شود. این گوی و این میدان.
آقای صادقیان شما با وجود مسوولیت‌هایی که بر عهده گرفته‌اید، فرصتی هم برای تفریح دارید؟ تفریح که هیچ، آیا فرصت می‌کنید در طول روز کتاب یا روزنامه بخوانید؟
کتاب هم می‌خوانم؛ اما بسیاری از مطالب و مقالات را در EBOOK دنبال می‌کنم. روزنامه‌ها را هم می‌خوانم و حداقل تیترهای مهم آن را مرور می‌کنم.
بیشتر کدام روزنامه را می‌پسندید؟
من بیشتر روزنامه‌های اقتصادی را می‌خوانم، روزنامه‌های همشهری و البته روزنامه‌هایی با جهت‌گیری‌های متفاوت. می‌خواهم بدانم در گروه‌های مختلف سیاسی چه اتفاقاتی می‌افتد. اگرچه که من وابسته به هیچ گروه خاصی نیستم، یک تولیدکننده ساده هستم؛ اما دوست دارم بدانم افکار سیاسی در مملکت چگونه است.
روزنامه خارجی هم می‌خوانید؟
خیلی کم. به زبان خارجی کم و بیش آشنا هستم؛ برای مثال، اندکی زبان انگلیسی می‌دانم و تا حدی زبان آلمانی. اما در این دو زبان آن‌گونه که باید قوی نیستم و شاید این مانع از آن می‌شود که بخواهم به این منابع رجوع کنم.
ورزش چطور؟ برای ورزش وقت می‌گذارید؟
من بیشتر کوهنوردی می‌کنم. اگر فرصتی پیش بیاید معمولاً جمعه‌ها به کوه می‌روم.
آیا ایده‌ای در ذهن دارید که فرصت اجرایی شدن پیدا نکرده باشد؟
ایده خاصی در ذهن ندارم؛ پیشنهادها و ایده‌های مختلفی از سوی دیگران مطرح می‌شود اما اینکه همه این ایده‌های جدید را مورد پیگیری قرار دهیم، نه.
آقای صادقیان معمولاً وقتی نسل‌های بعدی خانواده می‌خواهند کسب و کاری را شروع کنند، سرمایه مورد نیازشان را از بزرگ‌ترهای خانواده می‌گیرند؟
به هر حال یک سرمایه اولیه نیاز است. البته من اعتقاد دارم سرمایه در وهله اول چندان مهم نیست. مهم آن است که در قدم اول، هدف و برنامه مشخص شود. سرمایه را می‌شود تهیه کرد یا از خانواده تامین می‌کنند یا از منابع دیگر. بنابراین اول باید هدف مشخص باشد و برنامه‌ای که قرار است آنها را به هدف برساند. اگر این‌گونه نباشد، اگر سرمایه‌ای هم در اختیارشان قرار گیرد، سرمایه را از بین خواهند برد.
گروه شما قصد ندارد روی جوان‌ها سرمایه‌گذاری کند؟ روی ایده کسانی که به دنبال کسب و کارهای نو و تکنولوژی‌محور هستند.
ببینید دیدگاهی وجود دارد و آن این است که میان صنعت و دانشگاه فاصله افتاده است. در این راه، مشکلات قانونی وجود دارد که با مرتفع شدن این مشکلات قانون، این فاصله هم از میان برداشته می‌شود. قبل از انقلاب بسیاری از صنعتگران جوانان را بورسیه می‌کردند به داخل و خارج از کشور و البته به آنها اعتماد داشتند. مرحوم برخوردار و مرحوم رسولیان‌یزدی از همین دسته از کارآفرینان بودند. متاسفانه چند مشکل وجود دارد؛ مشکلاتی نظیر اینکه در کشور ما قانون کپی‌رایت اجرا نمی‌شود. یعنی دانشجویی که ایده‌ای دارد نگران است که اگر ایده‌اش را به من بدهد، فردا حقوقش حفظ نشود و قانون از او حمایت نکند. یا من نگران این موضوع هستم که روی دانشجوها سرمایه‌گذاری کنم و آنها را برای تحصیل به خارج از کشور بفرستم و بعد هیچ‌کدام‌شان بازنگردند. قانون این حمایت‌ها را نمی‌کند. دولت باید به این دو مساله توجه کند. خیلی بد است که ارتباط دانشگاه‌مان با صنعت‌مان ضعیف است. اگر ما می‌خواهیم یک صنعت پویا و رو به رشد داشته باشیم باید با
دانشگاه، ارتباط تنگاتنگی داشته باشیم.
پرسش من این بود که آیا قرار نیست از این نوع بیزینس‌ها حمایت کنید؟
ببینید برای مثال، در مقطعی، تعدادی از فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف آمدند و ایده‌های خود را مطرح کردند و من هم خیلی از آنها حمایت کردم، سرمایه‌گذاری و شرایطی را فراهم کردم که روی ایده‌شان فعالیت کنند. اما متاسفانه کار موفقی از آب درنیامد. بخشی از این عدم موفقیت، ناشی از ضعف قوانین است که ریسک را بالا می‌برد. چند تجربه، مشابه این مورد وجود دارد که سرمایه‌گذاری صورت گرفته اما موفقیتی حاصل نشده است. با وجود این، دیدگاه من این است که دنیا در حال تغییر است و همه ما باید آماده این تغییرات باشیم. به نظر من کسانی که در برابر موج تغییرات مقاومت می‌کنند، عقب می‌افتند. به هر حال این تحولات در حوزه تکنولوژی با سرعت بیشتری رخ می‌دهد. به همین دلیل از این تحولات هم نباید عقب بیفتیم. با همین نگرش هم شرکتی به منظور فروش آنلاین راه‌اندازی کردیم که مدیریت آن با پسرم است.
دیدگاه تان را بنویسید