خرده‌فروشی سنتی

اوایل امسال روسای خرده‌فروشی آمریکا به مناسبت اجلاس سالانه انجمن صنفی‌شان یعنی فدراسیون ملی خرده‌فروشی در نیویورک گرد هم آمدند. در این اجلاس صحبت‌های زیادی در مورد استفاده از فناوری جدید برای بهبود چشم‌انداز صنعت خرده‌فروشی انجام گرفت و مباحثی از حسگرهایی که حالات چهره مشتری را می‌خوانند تا نرم‌افزارهای یادگیری ماشینی که قیمت‌ها را بهینه می‌کنند مطرح شدند. آمازون روح سرگردان این ضیافت بود که هیچ‌گونه ارائه‌ای نداشت اما حضورش را در همه‌جا به رخ کشید.

خرده‌فروشی سنتی در سال‌های اخیر روزگار سختی را گذرانده است. رفت و آمد در مراکز خرید بزرگ‌ترین بازارهای اروپا رو به‌ کاهش بوده است. در آمریکا که در مقایسه با بریتانیا به ازای هر فرد پنج برابر فضای خرید وجود دارد این درد شدیدتر احساس می‌شود. زنجیره‌هایی که حتی قبل از ظهور و اوج‌گیری آمازون به دردسر افتاده بودند اکنون با مشکلات عمیقی دست‌وپنجه نرم می‌کنند. فروشگاه زنجیره‌ای میسی (Macy) سال گذشته اعلام کرد 100 باب از 728 مغازه‌اش را تعطیل می‌کند. شرکت مشاورتی فانگ (Fung) پیش‌بینی می‌کند تقریباً 10 هزار مغازه امسال در آمریکا بسته شوند. این رقم 50 درصد بیشتر از زمان اوج بحران مالی در سال 2008 است. تعطیلی‌های بیشتری نیز در راه خواهد بود.

در گذشته فروشگاه‌ها با ارائه ترکیبی از حق انتخاب، قیمت، خدمات و آسایش با یکدیگر رقابت می‌کردند. آشکارترین نقطه قوت تجارت الکترونیکی آسایش و فراوانی حق انتخاب است. حتی بزرگ‌ترین فروشگاه‌ها هم نمی‌توانند به اندازه آمازون جنس داشته باشند. وال‌مارت از طریق ارائه فرصت صرفه‌جویی در پول به مردم توانست آمریکا را فتح کند. آمازون همین کار را با ارائه فرصت صرفه‌جویی در زمان انجام می‌دهد. درست است که مغازه‌های فیزیکی حس صمیمیت و تجربه شخصی فراهم می‌کنند اما انتظار در صف پرداخت سوپرمارکت به اندازه خدمات رسیدگی به مشتریان شرکت گوچی جذاب نیست. بنگاه‌های تجارت الکترونیکی در زمینه انواع مختلف خدمات و قیمت‌ها با یکدیگر رقابت می‌کنند. یک وب‌سایت بهتر و بیشتر از هر فروشنده‌ای در مورد شما اطلاعات دارد و می‌تواند بلافاصله توصیه‌های مخصوص را به شما ارائه دهد. خریداران آنلاین به راحتی می‌توانند قیمت‌های خرده‌فروشان مختلف را با یکدیگر مقایسه کنند. از آن مهم‌تر آن است که فروشندگان می‌توانند با استفاده از بات‌ها (Bot) قیمت‌ها را بالا و پایین ببرند تا با قیمت دیگران قابل رقابت باشد. در نهایت می‌توان این قیمت‌گذاری را شخصی کرد.

علی‌بابا و جی‌دی از داده‌های فراوان خود استفاده می‌کنند و به برخی از مشتریان در محصولات خاص تخفیف می‌دهند.

همه اینها به آن معناست که دامنه خرید آنلاین مصرف‌کنندگان گسترده‌تر شده است. این تغییر در آمریکا بیش از هر جای دیگر به چشم می‌خورد که منزلگاه یک غول بزرگ تجارت الکترونیکی و عرصه رقابت انبوهی از خرده‌فروشان است. مصرف‌کنندگان هنوز کالاهای خاصی از قبیل مواد غذایی و تجهیزات ساخت‌وساز را از مغازه‌ها می‌خرند. اما بسیاری از فروشگاه‌ها راهی به جز فروش آنلاین ندارند. اینها ساختمان‌های فیزیکی مغازه را حفظ کرده‌اند اما کسب‌وکار الکترونیکی خود را تقویت می‌کنند. این رویکرد در کوتاه‌مدت فقط مشکلات آنها را بزرگ‌تر می‌سازد. ساخت و راه‌اندازی یک کسب‌وکار الکترونیکی در محیط کسب‌وکار سنتی پرهزینه است. بنگاه‌ها مجبورند به جای ارسال فله‌ای کالاها به مغازه‌ها، خود وب‌سایت بسازند و کالا را به تک‌تک مشتریان برسانند.

مشکل دیگر آن است که آمازون مشتریان را به تحویل رایگان کالا عادت داد. علاوه بر این فروش آنلاین اغلب مغازه‌های سنتی را از بین می‌برد. تحلیلگران مورگان استنلی بر این باورند که هر یک واحد درصد خرید که به بخش آنلاین منتقل می‌شود سود حاشیه‌ای خرده‌فروش را حدود نیم واحد درصد کاهش می‌دهد. از سوی دیگر فروشگاه‌های فیزیکی اغلب در استخدام کارکنان متخصص فناوری مشکل دارند. یک متخصص هات‌شات (hotshot) هیچ‌گاه یک فروشگاه زنجیره‌ای را برای اشتغال انتخاب نمی‌کند بنابراین زنجیره‌های سنتی باید حقوق و مزایای بیشتری بپردازند تا بتوانند کارکنان ماهر در فناوری را جذب و نگهداری کنند. آمازون چنین مشکلاتی ندارد.

بنگاه‌های نوپا (استارت‌آپ)، بنگاه‌های فناوری و مشاوران ابزارهایی را برای کمک به خرده‌فروشان برای سازگاری با محیط جدید معرفی می‌کنند. برخی از این بنگاه‌ها وعده می‌دهند شکاف اطلاعاتی میان سایت‌های تجارت الکترونیک و مغازه‌های فیزیکی را کاهش دهند. فرش‌های کوچک درگاهی می‌توانند میزان رفت‌وآمد مشتریان را اندازه بگیرند، تحلیلگران ویدئویی سن، جنسیت و حالات روحی مشتریان را رهگیری می‌کنند و امواج می‌توانند بفهمند مشتریان پس از اتصال به وای‌فای رایگان فروشگاه چه کارهایی انجام می‌دهند. اما در حال حاضر بسیاری از بنگاه‌های آمریکایی تمایلی به سرمایه‌گذاری در این فناوری‌های نوین پرهزینه ندارند چرا که فکر می‌کنند مغازه‌های فیزیکی به زودی جمع‌آوری می‌شوند. در چین برخی بنگاه‌های بزرگ تجارت الکترونیکی به خرده‌فروشان وعده می‌دهند نگرانی‌های آنها را رفع کنند. خرده‌فروشان نیز از کار با آنها راضی هستند چراکه سکوهای آنها بسیار گسترده است. در جهان غرب، فروشندگان کوچک اغلب مبلغی را به آمازون می‌پردازند تا محصولاتشان را در سایت خود فهرست‌بندی کند و در انبار خود نگه دارد. در این حالت فروشندگان کوچک می‌توانند به مصرف‌کنندگان بیشتری دسترسی پیدا کنند، آمازون نیز کارمزد خود را دریافت می‌کند و به خاطر فهرست کالاهای فروشندگان خرد حق انتخاب مشتریان را گسترده‌تر می‌سازد. اما احتمال کمتری وجود دارد که خرده‌فروشان بزرگ با آمازون متحد شوند. دو شرکت تارگت (Target) و تویز آر آس (Toys Rus) در اوایل دهه 2000 آمازون را برای مدیریت کسب‌وکار الکترونیکی خود انتخاب کردند اما هر دو به این مشارکت پایان دادند و حتی تویز آر آس به دادگاه شکایت کرد. برخلاف علی‌بابا، آمازون مالک بیشتر کالاهایی است که به فروش می‌رساند، در نتیجه خود رقیبی برای فروشندگانی است که از خدمات آن استفاده می‌کنند.

با این حال نمونه‌هایی از موفقیت مغازه‌های فیزیکی را می‌توان مشاهده کرد. یک راهبرد آن است که محصولات مشخصی عرضه شوند که در جای دیگر قابل دسترسی نیستند (کاری که فروشگاه زنجیره‌ای پوشاک زارا انجام می‌دهد) یا محصولاتی که فروش آنلاین آنها دشوار باشد. راهبرد دوم آن است که امتیاز خوبی به خریداران داده شود. بنگاه آمریکایی تی‌جی‌ایکس (TJX) محصولات مازاد تولیدکنندگان را با قیمت پایین عرضه می‌کند. گزینه دیگر ارائه تجربه عالی به مشتری است: لویی ویتون از مشتریان با نوشیدنی پذیرایی می‌کند و نایکی مشاوره‌های فردی می‌دهد. دشوارترین مسیر آن است که فروشگاهی بخواهد با استانداردهای خرده‌فروشی آمازون رقابت کند و سطحی بالاتر از آن را ارائه دهد. وال‌مارت که زمانی سلطان بلامنازع خرده‌فروشی آمریکا بود اکنون نبردی جسورانه را آغاز کرده است. از آنجا که 90 درصد آمریکایی‌ها در فاصله 10مایلی از یک فروشگاه وال‌مارت زندگی می‌کنند این شرکت دلیلی ندارد که تعداد فروشگاه‌ها را افزایش دهد. در مقابل تلاش می‌کند با افزایش کارایی فروشگاه‌ها سود حاشیه خود را بالا برد. به عنوان مثال این شرکت با کوچک‌تر کردن رسیدهای چاپی توانست هفت میلیون دلار صرفه‌جویی کند. همزمان وال‌مارت در کسب‌وکار الکترونیکی خود سرمایه‌گذاری می‌کند و با غول‌های فناوری مانند دستیار صوتی گوگل به مشارکت می‌پردازد. وال‌مارت می‌تواند با استفاده از شبکه گسترده فروشگاهی کارهایی را انجام دهد که از عهده آمازون برنمی‌آید. به عنوان مثال، کارکنان وال‌مارت در حال رفتن به منزل سفارش مشتریان را تحویل دادند یا در مورد مواد غذایی سفارش آنلاین مشتری را قبل از رسیدن او به مغازه آماده می‌کردند. 

با این حال آمازون راه خود را طی می‌کند. این شرکت از فناوری یادگیری ماشینی برای تشخیص رسیده بودن هلو استفاده می‌کند و می‌داند چند پیراهن آبی‌رنگ از یک سایز را باید در انبار داشته باشد. نوآوری‌های مداوم مزیت رقابتی بزرگی به آمازون داده است. خرده‌فروشان سنتی هنوز نیاز دارند که مشتریان به مغازه‌هایشان قدم بگذارند و کالای خود را انتخاب کنند در حالی‌که رقبای آنها فقط کالا را تحویل می‌دهند.