مرا پیش رئیس ببر
نخبه‌یابان شرکتی، قدرتمندتر از همیشه
ماتیو (Matthieu) سال گذشته به مدت چند ماه عضو مهم‌ترین تیم در امور مالی بود. سوئیفت، بنگاه خدمات جهانی پیام‌رسانی پرداخت‌ها که متعلق به 11 هزار بانک است در جست‌وجوی یک رئیس جدید بود. موسسه CLS که چهارپنجم از گردش ارزها در سراسر جهان را تسویه می‌کند نیز وضعیتی مشابه داشت. هر دو نهاد از شرکت ماتیو خواستند تا وظیفه پیدا کردن رئیس را بر عهده گیرد. ماتیو از خطرات این کار آگاه بود. نتایج کار آنها در هر دو بنگاه بر هر کاری که با پول ارتباط داشته باشد تاثیر می‌گذاشت. ماتیو در مصاحبه‌ای با نشریه اکونومیست در هتل منهتن بر اهمیت کارش تاکید کرده بود.
بنگاه او وظیفه‌اش را به پایان رساند. خاویر پرز تاسو (Javier Perez-Tasso) رئیس سابق بخش آمریکای سوئیفت در ماه جولای به ریاست بنگاه رسید و مارک بایل دی جسی (Marc Baylede Jesse) یکی از مقامات بانک مرکزی اروپا در ماه دسامبر ریاست CLS را بر عهده گرفت. این انتخاب‌ها شاهدی بر عظمت و قدرت بنگاههای مسوول پیدا کردن مدیران عامل مناسب هستند. لایه بالایی این صنعت بیش از هر زمانی پرمشغله است. در سال 2019 روسای 311 شرکت از 3600 شرکت بورسی آمریکا کار خود را رها کردند که بیشترین میزان در نوع خود بود. لازم است کسی برای این افراد جایگزین پیدا کند.
صنعت نخبه‌یابی همانند کار بنگاه آقای ماتیو امری سری است و نمی‌توان اعداد و ارقام مربوط به آن را پیدا کرد. برآوردهای نهاد تجارتی AESC نشان می‌دهد این صنعت در 30 سال گذشته به استثنای رکودهای کوتاه‌مدت پس از بحران دات‌کام در 2000 و بحران مالی 2009-2007 رشد قدرتمندی را تجربه کرد. این نهاد می‌گوید درآمدهای جهانی جست‌وجو برای مدیران عامل در سال 2018 به میزان 12 درصد افزایش یافت و بسیاری از بنگاههای فعال در این صنعت بهترین سال خود را در 2019 گذراندند.
امروزه بزرگ‌ترین بنگاههای نخبه‌یابی می‌دانند چه کسانی موفق‌ترین سازمان‌های جهان را اداره می‌کنند. مشتریان این بنگاه‌ها می‌گویند بهترین آنها شایسته کارمزد زیادی که دریافت می‌کنند هستند. اما امروزه این صنعت تحت بررسی و تفحص دقیق قرار دارد و این نگرانی پدیده آمده است که ممکن است عملکرد و تنوع در سطوح بالای مدیریتی تضعیف شود.
جست‌وجو برای مدیرعامل یا به عبارت ساده‌تر نخبه‌یابی در دوران شکوفایی پس از جنگ جهانی به عرصه آمد. در آن زمان بسیاری از بنگاههای رو به رشد در اروپا و آمریکا برای پیدا کردن راهبران باتجربه با یکدیگر رقابت می‌کردند. این رقابت در دهه 1970 شدت گرفت و بین‌المللی شدن تجارت باعث شد مشاوره که خدمتی کم‌اهمیت تلقی می‌شد ناگهان به یک جریان اصلی تبدیل شود. یکی از روسای سابق یک شرکت کاریابی به خاطر می‌آورد که در آن دهه 30 جایگاه شغلی در مناطقی از سنگاپور تا سیدنی باز شده بود.
درست به همان سرعت، این کسب‌وکار جدید به تنبلی و بی‌دقتی متهم شد. مدیران بنگاههای نخبه‌یابی به ندرت فهرست‌های خود را به‌روزرسانی می‌کردند و معیارهای آنها برای تهیه فهرست‌ها نیز رمزآلود بود. اکنون با گذشت 50 سال این بنگاه‌ها در تار و پود زندگی شرکت‌ها تنیده شده‌اند و بسیاری از شرکت‌های چندملیتی حضور آنها را اجتناب‌ناپذیر می‌دانند. چهار بنگاه عظیم اسپنسر استیوارت (Spencer Stuart)، هایدریک (Heidrick)، همکاران راسل رینولد و ایگون زاندر (Egon Zehnder) بر حوزه جست‌وجو برای مدیرعامل تسلط دارند. این چهار شرکت که به بنگاههای شرک (Shrek) شهرت دارند 8 /4 میلیارد دلار کارمزد در سال 2018 دریافت کردند که 14 درصد از سال قبل و 43 درصد از سال 2014 بیشتر بود. بن ویلیامز رئیس بنگاه اسپنسر استیوارت می‌گوید که آنها هر روز 11 مدیر اجرایی را در جایگاه رهبری یا در اعضای هیات‌مدیره جا می‌دهند (به تازگی گروه اکونومیست برای پر کردن مناصب ارشد مدیریتی، مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره از ایگور زاندر و هایدریک تقاضای خدمت کرد).
مصاحبه‌هایی که با 50 نفر مطلع در داخل شرکت‌ها انجام گرفت نشان می‌دهند 80 تا 90 درصد از شرکت‌های فورچون 250 یا FTSE 100 به شرکت‌های نخبه‌یابی پول می‌دهند تا برایشان مدیرعامل پیدا کنند حتی اگر نامزد احتمالی فردی از میان مدیران خود آن شرکت‌ها باشد. در میان دیگر شرکت‌ها نیز تقریباً نیمی از آنها چنین کاری را انجام می‌دهند. دانشگاه‌ها، باشگاه‌های ورزشی و ادارات دولتی نیز از این رویه پیروی می‌کنند. از میان مشتریان سال گذشته شرکت‌های نخبه‌یابی می‌توان به باشگاه‌های لیگ برتر فوتبال انگلستان و کمیته بین‌المللی پارالمپیک اشاره کرد.
با بزرگ‌تر شدن بنگاههای بزرگ نخبه‌یابی، رقابت برای بنگاههای تخصصی سخت‌تر می‌شود. نانسی گاریسون که در زمینه پیدا کردن بهترین بنگاههای نخبه‌یابی به شرکت‌های چندملیتی کمک می‌کند می‌گوید برخی از این بنگاه‌ها مهارت زیادی در صنایع خاص یا حتی وظایف خاص شرکتی دارند. بنگاه ترو سرچ (True Search) که بر حوزه فناوری تمرکز دارد می‌گوید در سال 2018 درآمدش 64 درصد افزایش یافت. در سطوح پایین‌تر، با ظهور شبکه‌های اجتماعی بنگاههای کاریابی متخصص در بخش مدیران میانی و روسای دوایر توانمندی بیشتری پیدا کرده‌اند. یکی از این بنگاه‌ها می‌گوید «هرکس می‌تواند یک کامپیوتر بخرد، مجوز لینکدین بگیرد و ادعا کند متخصص جست‌وجوی مدیر است».
بنگاههای بزرگ نخبه‌یابی از همگرایی چهار نیرو بهره می‌برند. اول، هیات‌مدیره‌ها از مدیران عامل انتظار دارند مجموعه بزرگ‌تری از مهارت‌ها داشته باشند. مدیران باید از نظر جسمی سالم و متناسب باشند تا بتوانند در برابر فشار کاری مقاومت کنند و در برخورد با رسانه‌ها مشکلی نداشته باشند. با بزرگ‌تر شدن بنگاه‌ها و همگرایی صنایع، این مدیران باید بتوانند از عهده پیچیدگی‌ها برآیند (غول‌هایی مانند اپل یا آمازون همزمان خرده‌فروش، شرکت‌های کالای مصرفی و بنگاههای فناوری هستند). علاوه بر این مدیران باید قادر باشند با تهدیدهای نوین مانند جرائم سایبری مقابله کنند.
دوم، پیدایش سهام مالکانه خصوصی (PE) به آن معناست که در بنگاه‌هایی که در معرض خرید و فروش قرار دارند احتمال تغییر مدیریت بالا می‌رود. تعداد شرکت‌های دارای سهام مالکانه خصوصی در آمریکا هشت هزار یعنی دو برابر تعداد آنها در سال 2006 است. بنگاههای نخبه‌یابی تلاش دارند برای کل بخش‌های شرکت مدیر پیدا کنند.
دلیل سوم برای رونق کسب‌وکار نخبه‌یابی را باید در بازارهای نوظهور جست‌وجو کرد. نوشاخه‌های سلسله‌های تجارت در مکان‌هایی مانند هند قصد دارند کنترل شرکت‌های وابسته را به مدیران حرفه‌ای واگذار کنند. بنگاههای نوپایی مانند شرکت تاکسیرانی اولا (Ola) در جست‌وجوی مدیرانی هستند که بتوانند بازارهای خارجی را فتح کنند. چین شرکت‌های بزرگی دارد که علاقه‌مندند فعالیت‌هایشان را در خارج گسترش دهند اما فاقد مدیرانی هستند که توانایی‌ها و مهارت‌های بین‌المللی دارند.
سرانجام، اعضای هیات‌مدیره و مقررات‌گذاران مرتباً از بنگاه‌ها می‌خواهند برای امر جانشینی مدیران در سال‌های آینده برنامه‌ریزی کنند و دیگر همانند گذشته متکی به یک پاکت نباشند که در صورت زیرگرفته شدن مدیر توسط اتوبوس باز شود و نام یک جانشین از آن درآید. بنگاههای نخبه‌یابی افراد بااستعداد داخل شرکت‌ها را با نامزدهای بالقوه خارجی محک می‌زنند. فشارها برای برنامه‌ریزی آینده باعث شد انواع دیگر خدمات جنبی از توسعه رهبری تا ارزیابی اثربخشی هیات‌مدیره عرضه شوند. این خدمات هم‌اکنون عامل ایجاد 43 درصد از درآمدهای شرکت ایگون زاندر (بزرگ‌ترین بنگاه نخبه‌یابی در میان چهار بنگاه شرک) قلمداد می‌شوند.
رشد تقاضا بر سوی عرضه خدمات نخبه‌یابی تاثیر گذاشته است. هیچ‌کس برای نخبه‌یابی یک دوره تحصیلی نمی‌گذراند اما تنوع در این حرفه رو به افزایش می‌گذارد. اکنون افرادی از جمله مهندسان سابق، یک ژیمناست المپیکی و یک دانشمند اعصاب‌شناسی در میان این متخصصان دیده می‌شوند. پنج شرکت بزرگ نخبه‌یابی مشاوران سابق شرکت مک‌کینزی را به استخدام گرفته‌اند. این افراد جدید مایل‌اند مسیر سریع‌تری را بپیمایند و از هر فرصتی برای تعامل با هیات‌مدیره‌ها استفاده می‌کنند.
همچنین این بنگاه‌ها و افراد از پول درآوردن استقبال می‌کنند. طبق گفته بزرگان صنعت یک مدیر عادی در بنگاههای شرک سالانه 600 هزار دلار درآمد دارد. یک درصد بالا سه تا چهار میلیون دلار به‌دست می‌آورند که اکثر آن به شکل پاداش پرداخت می‌شود. افرادی که برای امور مالی مدیر پیدا می‌کنند معمولاً بیشترین درآمد را دارند.
قطعه هفت‌رقمی
دستمزدهای سخاوتمندانه محصول کارمزدهای سنگین هستند. دهه‌هاست که بنگاههای نخبه‌یابی یک‌سوم از درآمد سال اول نامزد منتخب خود (شامل حقوق و پاداش‌ها) را به عنوان کارمزد دریافت می‌کنند. اما در دهه گذشته برای کارمزدها سقف تعریف شد چراکه حقوق مدیران عامل سر به فلک می‌کشید و کارمزدها اغلب از یک میلیون دلار فراتر می‌رفت و اعتراض مشتریان را برمی‌انگیخت. اکنون بالاترین کارمزدها بین 500 هزار تا یک میلیون دلار نوسان دارند هرچند رونق کارمزدهای خدمات جنبی باعث شد در مجموع درآمدها همچنان مسیر صعودی در پیش گیرند.
فرآیند پیدا کردن یک مدیرعامل از 90 روز تا یک سال طول می‌کشد. هیات‌مدیره کمیته‌ای را برای نظارت بر این فرآیند تشکیل می‌دهد و بنگاه نخبه‌یابی فرآیند را پیش می‌برد. به دنبال آن بنگاه نخبه‌یابی از هیات‌مدیره می‌پرسند مدیرعامل جدید چه هدفی را باید تحقق بخشد. این هدف می‌تواند افزایش سودآوری یا نفوذ به بازارهای جدید باشد. بنگاه نخبه‌یابی طبق آن هدف فهرستی از قابلیت‌های مورد نیاز را تهیه می‌کند.
زمانی که فرآیند واقعی نخبه‌یابی آغاز شد بنگاه ارتشی از پژوهشگران را به کار می‌گیرد تا در پایگاه‌هایی از داده‌ها به جست‌وجو بپردازند که حاوی میلیون‌ها پروفایل هستند. دیگر همانند گذشته قفسه‌های پر از رزومه و چارت سازمانی شرکت‌های بزرگی مانند IBM کفایت نمی‌کند. فهرست نامزدهایی که مناسب به نظر می‌رسند بر روی کاغذ می‌آید و سپس با اطلاعات افرادی مانند همکاران سابق یا واسطه‌های کنجکاو تکمیل می‌شود.
مشاوران برای کوچک کردن فهرست 15 نفر یا بیشتر به سراغ طرف‌های مقابل نامزدها، مشتریان، روسای سابق و زیردستان آنها می‌روند. آنها همچنین به وب‌سایت گلاس‌دور (Glassdoor) سر می‌زنند که در آن کارگران به کارفرمایان امتیاز می‌دهند. تماس‌های تلفنی خوب اما دیدار حضوری بهتر است. در آخرین دقایق جلسات یا حتی در گفت‌وگوهایی که در مسیر رفتن به سمت آسانسور صورت می‌گیرند اطلاعات ارزشمندی به‌دست می‌آید.
اغلب در این مرحله با نامزدها تماس گرفته می‌شود. از آنجا که مطلوب‌ترین نامزدها خود پست و مقام برجسته‌ای دارند و نخبه‌یابان رقیب نیز درصدد جذب آنها هستند باید برای جلب توجه آنها مبارزه کرد. بنگاههای نخبه‌یابی مرتب با نخبه‌های بلندپرواز جلسات به صرف صبحانه برگزار و تاریخ سالگردهای کاری و تاریخ‌های پرداخت پاداش آنها را ثبت می‌کنند. ممکن است در این میان اخباری مبنی بر دلسرد شدن نامزدها از شغل کنونی و تصمیم برای تغییر درز کند. آنها در زمان سختی‌ها ابراز همدلی و همدردی می‌کنند.
در زمان مصاحبه، نخبه‌یابان از الفاظ ملایم و زیبا بهره می‌برند تا نامزدها از موضع دفاعی خارج شوند. اما گفت‌وگوهای رودررو همیشه افسون‌کننده نیستند. یکی از نامزدها به خاطر می‌آورد که مصاحبه‌اش تجربه‌ای توهین‌آمیز بود چون سوالات بی‌ربط بودند و از آن بدتر، از او پذیرایی نشد. نخبه‌یابان به ابزارهایی دست یافته‌اند تا مصاحبه را علمی‌تر سازند. آنها از آزمون‌های روان‌سنجی بهره می‌برند. پرسش‌نامه‌ها هنجارها و ارزش‌های نامزدها را کشف می‌کنند و حتی شرکت نخبه‌یابی سینتسیس (Synthesis) با الهام از روش جذب نخبه‌ها در ارتش اسرائیل از متخصصانی استفاده می‌کند که می‌توانند از پاسخ‌های نامزدها به سوالات ظاهراً ساده و بی‌طرفانه داستان زندگی آنها را پیدا کنند.
هیات‌مدیره‌ها و بنگاههای نخبه‌یابی گاهی اوقات وظیفه کشف جزئیات عمیق‌تر را به بنگاه‌هایی مانند هاکلیت (Hakluyt) یا استون‌ترن (Stone Turn) برون‌سپاری می‌کنند. کارکنان این دو بنگاه بریتانیایی از جاسوسان، خبرنگاران و پلیس‌های سابق تشکیل شده‌اند. آنها کشف می‌کنند که روسای شرکت‌ها چگونه توافق‌نامه امضا می‌کنند، تحت فشار چه رفتاری از خود بروز می‌دهند و آیا تا به حال مرزهای اخلاقی را زیر پا گذاشته‌اند یا خیر.
اما در نهایت رسیدن به توافق به ارتباط انسانی نیاز دارد. خانم جیل آدر (Jill Ader) رئیس هیات‌مدیره بنگاه ایگون زاندر به خاطر می‌آورد که مجبور شد یک نامزد مطلوب اما دچار تردید را سه روز بیرون ببرد و با او در مورد اهداف زندگی‌اش صحبت کند. از دیدگاه نخبه‌یابان امضای نامزد مورد نظر در پایین برگه قرارداد به معنای موفقیت است. اما این امر برای مشتریان آنها آسان نیست. انبوهی از داده‌ها در مورد مدیرعامل بالقوه گردآوری می‌شود. برآورد می‌شود که 87 درصد از مدیران اجرایی آرزو دارند مدیرعامل شوند و یک‌سوم از نامزدها قبل از رسیدن به مقام‌های بالاتر افتضاحات شغلی داشته‌اند. نمی‌توان به سادگی برتری یک نامزد بر دیگری را اندازه گرفت. شاید یکی از نامزدهای ردشده می‌توانست عملکرد بهتری داشته باشد.
هرگونه اشتباه هزینه زیادی خواهد داشت. اندیشکده کنفرانس بورد (Conference Board) برآورد می‌کند که هزینه تغییر مدیرعامل (شامل پرداخت حق سنوات، هزینه جست‌وجو و بهره‌وری ازدست‌رفته در دوران گذار) معمولاً معادل پنج درصد از سود سالانه شرکت است. از آنجا که معیارهایی عینی برای قضاوت درباره عملکرد بنگاههای نخبه‌یابی وجود ندارد اعضای هیات‌مدیره مجبورند به برداشت‌های شخصی خود اتکا کنند. برخی از خدمات دریافتی خشنود و بعضی دیگر نومید می‌شوند.
بسیاری از مشکلات سر راه این صنعت به خود آن مربوط نمی‌شوند. بسیاری از شرکت‌ها از بنگاههای نخبه‌یابی و نامزدهای تصدی شغل انتظارات بیش از حد دارند. به عنوان مثال بعضی از مدیرعامل بالقوه می‌خواهند با تک‌تک اعضای هیات‌مدیره به‌طور محرمانه گفت‌وگو کنند. در آمریکا و بریتانیا اعضای هیات‌مدیره حداقل 10 نفر هستند. همچنین ممکن است آنها بخواهند نامزدهای درون شرکت مرتباً تحت آزمون قرار گیرند. برخی دیگر ارزیابی‌هایی را مطالبه می‌کنند که از نظر نامزدها عجیب و غریب هستند. به عنوان مثال از یکی از نامزدهای کسب مقامی بالا در شرکت مهندسی فرانسوی آلستوم خواسته شد در آزمون دست خط شرکت کند. او پس از آزمون با طعنه پرسید آیا باید امتحان سلامت نیز بدهم؟
مشکل دیگر به قراردادهایی مربوط می‌شود که اجازه نمی‌دهند حداقل تا یک سال مدیر شرکت شغل خود را ترک کند. اما برخی دیگر از مشکلات در درون بنگاه نخبه‌یابی ریشه دارند. بزرگ شدن حوزه فعالیت بنگاه باعث می‌شود آنها وقت کمتری به مراجعان اختصاص دهند. مدیران آنها به سرعت قراردادها را می‌گیرند اما افراد سطوح پایین که تجربه کمتری دارند مجبور می‌شوند بارهای سنگین را بر دوش بکشند. و از این رو کیفیت خدمات پایین می‌آید. همچنین اگرچه این بنگاه‌ها به تنبلی دوران دهه 1970 خود نیستند اما باز هم با مراجعه به کارهای قبلی‌شان سعی می‌کنند راه آسان‌تر را در پیش گیرند. یکی از مشتریان آنها برای دو جایگاه مختلف مدیر دارایی دو فهرست از افراد یکسان را دریافت کرد و فهرست مدیران عامل بالقوه شامل معدود افراد سرشناسی است که دیگر به اندازه گذشته توانمندی ندارند.
مدیران ارشد نخبه‌یابی اذعان دارند که وقتی هیات‌مدیره‌ها تمایلی به ریسک بر سر نامزدهای غیرمتعارف نداشته باشند آنها بلافاصله گزینه‌های ایمن را پیش رویشان می‌گذارند. با وجود پیشرفت‌ها در سال‌های اخیر فقط 38 نفر از روسای 675 شرکت بزرگ بورسی آمریکا زن و 59 نفر رنگین‌پوست هستند. ورود جوانان بااستعداد به این حوزه بیش از پیش سخت‌تر شده است. از سال 2005 میانگین سنی مدیران عامل رو به افزایش بود و به 58 سال رسید. موسسه AESC که نماینده 16 هزار فرد خبره در حوزه نخبه‌یابی است در نظرسنجی سال 2019 متوجه شد که بنگاه‌ها «جذب استعدادهای متنوع» را اولویت هفتم و پس از «جذب استعداد دیجیتالی» و «خلق فرهنگ نوآوری» می‌دانند.
جست‌وجو در درون
افزایش تردیدها در مورد ارزش‌آفرینی بنگاههای نخبه‌یابی باعث شد برخی مراجعان کار را از درون شرکت‌های خودشان آغاز کنند. شمار زیادی از غول‌های شرکتی از جمله برخی از غول‌های فناوری گروه‌های نخبه‌یابی مخصوص خود را تشکیل داده‌اند و اغلب نیروهای بنگاههای شرک را جذب می‌کنند. آنها که کار خود را بر استخدام مدیران میانی متمرکز کرده بودند اکنون به رده‌های بالاتر سازمان توجه می‌کنند.
برخی روسای هیات‌مدیره شرکت‌ها نیاز به نخبه‌یابان خارج از شرکت را زیر سوال برده‌اند به ویژه هنگامی که نامزد مطلوب جلوی چشم آنهاست. نظرسنجی اخیر بنگاه کنفرانس بورد از مدیران اجرایی و دبیران شرکت‌ها نشان داد که 37 درصد بر این عقیده‌اند بنگاهی که خود نامزد قدرتمندی برای جایگاه مدیرعامل دارد نیازی به جست‌وجو در خارج نخواهد داشت. به نظر می‌رسد چنین استعدادهایی در داخل شرکت کم نیستند. سال گذشته حدود چهارپنجم از روسای جدید شرکت‌های S&P 500 از داخل خود شرکت انتخاب شدند. به تازگی IBM رئیس اداره رایانش ابری خود را جایگزین جینی رامتی (Ginni Rometty) کرد.
اما هنوز شرکت‌های بزرگ از خدمات بنگاههای نخبه‌یابی بهره می‌برند حتی اگر به دانش آنها اعتقاد نداشته باشند یا تردیدهایشان برقرار باشد. دلیل این امر آن است که ارزشگذاری بیرونی خود نوعی ارزش‌آفرینی به‌شمار می‌رود. همچنین وقتی اختلاف نظرات بین اعضای هیات‌مدیره شدت می‌گیرد بنگاههای نخبه‌یابی می‌توانند واسطه خوبی برای ایجاد اتفاق نظر باشند. اکنون بهترین نخبه‌یابان در نقش دیپلمات ظاهر می‌شوند و جایگاه خود را حفظ می‌کنند.
