هدایت مهارت­ها در مسیر اولویت­ها

امروزه، در دنیای پویای تجارت و صنعت، تنوع و پیچیدگی فعالیت‌های کسب و کار، نیازمندی به توجه ویژه به این امر را بیش از پیش می‌سازد. از این رو، درک صحیح اهمیت هماهنگی بین مهارت‌های کارکنان و اهداف و نیازهای کسب و کار، اساسی برای بقای و رشد سازمان‌هاست.

در این مقاله، به بررسی چرایی اهمیت همراستایی مهارت‌های کارکنان با اولویت‌های کسب و کار خواهیم پرداخت. سپس، به بررسی تأثیر این هماهنگی بر عملکرد و موفقیت سازمان‌ها خواهیم پرداخت. در پایان، راهکارها و راهنمایی‌هایی برای ایجاد و تقویت هماهنگی موثر بین مهارت‌های کارکنان و اولویت‌های کسب و کار ارائه خواهد شد.

با توجه به اهمیت بی‌پایانی که هماهنگی در بهبود عملکرد و افزایش توانمندی‌های سازمانی دارد، این مقاله سعی دارد تا به خواننده این امر را به طور کامل و بدون ابهام نشان دهد و راهکارهای موثری را برای بهبود هماهنگی و تضمین انطباق بین مهارت‌های کارکنان و اولویت‌های کسب و کار ارائه دهد.

براساس نظر سنجی انجام شده توسط گروه مشاوره مدیریت دیلویت در سال 2022 مشخص شد 64% کارکنان علاقمند به ماندن در سازمان­هایی هستند که به توسعه مهارتشان اهمیت داده و کارها براساس مهارت­ها تعریف شده­اند و در مقابل تنها ۵% از مدیران به اندازه کافی بابت این موضوع سرمایه‌گذاری کرده‌اند. با این وجود، 79% از مدیران موافق این موضوع هستند که باید در هدف و اولویت‌های سازمان برای کارکنان خود به عنوان انسان، سهامداران و جامعه ایجاد ارزش کنند.

چه مسئله­ ای باعث می­شود مدیران کمتر به موضوع فوق توجه کنند؟ و یا اگر توجه می­کنند در این مسیر موفق نباشند؟

این مسئله در آمارهای نظرسنجی گروه مشاوره مدیریت دیلویت نیز بررسی و نتایج حاکی از آن است که تنها یک چهارم کارمندان معتقد بودند که مدیران شرکت در این مسیر قرار دارند. موضوع بسیار مهم دیگر، مهارت توسعه کارکنان توسط مدیران به عنوان یک مهارت مدیریتی است که سال­های طولانی نادیده گرفته شده است.

تا چندی پیش توسعه مهارت‌های مدیران محدود به توسعه فردی خودشان بود، اما با گذر زمان و فهم بهتر نحوه پیشرفت کسب‌وکارها و درک ضرورت توسعه مهارت‌های کارکنانشان در مسیر اولویت­های کسب­وکارشان از اهمیت فراوانی برخوردار شد، تا حدی که تسهیل‌‌ و هدایت آن از مهارت‌های مدیریتی شناخته شده است.

این موضوع می‌تواند بسیار موثر و کارآمد باشد، برای نمونه در دوران همه‌گیری کرونا (Covid-19) شرکت Virgin Atlantic خدمه پرواز در حال مرخصی خود را با بیمارستان‌های بریتانیا بابت کمک رسانی به اشتراک گذاشت؛ این عمل نشان­دهنده اهمیت و کیفیت بسیار بالای پرورش و توسعه مهارت کارکنان می­باشد که حتی از صنعتی به صنعت دیگر به راحتی می­توانند جابجا شوند.

با وجود روندهای امروز در کسب­و­کارها مانند چابکی، رشد و نوآوری، محدود کردن کار به وظایف استاندارد و تصمیم گیری در رابطه با مشاغل براساس سلسله مراتب سازمانی مانع گسترش ذهنیت و رویکرد ذکر شده در بالا خواهد شد.

• در ادامه به بررسی برخی راهکارهای اجرا شده توسط مشاورین کسب­وکار می­پردازیم؛

سال‌های بسیار زیادی (بیش از یک قرن) ساختار کارهای سازمان بر اساس مشاغل (تعریف چگونگی انجام کار، توسط چه­کسی؟ و با مدیریت چه­کسی؟، پاداش، حقوق مرتبط با آن و...) مشخص می‌شدند. اما در دنیای امروز شرایط به گونه­ای دیگر در حال رقم خوردن است هستند.

براساس نتایج نظرسنجی انجام شده توسط گروه مشاوره مدیریت دیلویت در سال ۲۰۲۲ از ۱۲۰۰ متخصص، سازمان‌ها در حال حرکت به سمت رویکردی به نام سازمان‌های مهارت­محور هستند. در این رویکرد کارها از مشاغل فاصله می‌گیرند به این طریق که به نتایج، ارزش و مشکلاتی که باید حل شوند اهمیت زیادی داده خواهد شد. همچنین کارکنان طوری دیده می‌شوند که مهارت‌ها و قابلیت‌هایشان می‌توانند به صورت سیال برای کار مطابق با علایقشان و همچنین با اولویت‌های کسب­وکار تکامل یابند؛ به این صورت، شرایط عادلانه‌تر، مدیریت بهتر و مقیاس­پذیری وجود خواهد داشت.

نتیجه نظرسنجی غافلگیر کننده بود و انتظار می‌رفت تعداد بیشتری برای دور شدن از رویکرد شغل­ محور به سمت مهارت­ محور مقاومت کنند؛ اما فقط ۱۹% از مدیران و ۲۳% از کارمندان با روش سنتی کار موافق بودند و به صورت تقریباً مشترکی، موافق تعریف مسائلی که باید حل شوند و منعطف بودن در پروژه‌ها بر اساس مهارت‌هایشان هستند.

کسب­وکارها برای تغییر از حالت شغل­ محور به مهارت­ محور، ۴ اصل مهم را باید به عنوان پایه­ های این کار بنا کنند:

1- جداسازی کار از مشاغل (سازماندهی مجدد کار به عنوان یک پورتفولیو و ساختاری فراتر از مشاغل)

2- اصلاح نگرش به کارکنان (نگاه به عنوان افرادی که داخل و خارج از چارچوبشان همراه با مهارت­های گوناگون کار می­کنند) 3- استفاده از مهارت­ها بجای مشاغل در تصمیم­گیری­ها (مسائلی مانند چه کسی چه وظیفه­ای داشته باشد؟، مدیریت عملکرد و حقوق و استخدام)

4- ایجاد مرکز مهارت­ها (Skill Hub) (شامل داده­های مهارتی، فناوری­ها، حاکمیت شرکت و... جهت تقویت تصمیمات.)

• مشاورین کسب­وکار چگونه این مسیر را برای مدیران هموار می­کنند؟

مشاورین کسب­وکار بسته به نوع حضورشان، می­توانند صرفا راهکارها و آموزش­های لازم را ارائه داده و همراهی ­ای در اجرای آن­­ها نداشته باشند و یا شانه به شانه مدیران در این مسیر همراهشان باشند. در این مسیر استفاده از تکنولوژی یک امر جدا نشدنی است، چرا که در عملیاتی شدن و در حفظ تداوم حرکت به سوی سازمان مهارت ­محور نقش برجسته­ ای را ایفا می­کند، این موارد عبارت­اند از:

۱- تشخیص مهارت­های مورد نیاز و شکاف­های موجود:

این کار به منابعی مانند ارزیابی‌های عملکرد، مصاحبه با کارکنان، نظرسنجی‌ها و تحلیل وظایف شغلی نیاز دارد. با جمع‌آوری این اطلاعات، می‌توان بهترین راهکارها برای توسعه مهارت‌های موجود و توسعه مهارت‌های جدید را شناسایی کرد.

۲- تهیه سند برای تمامی جوانب مهارت­ها و قابلیت­های کارکنان:

جهت تهیه این سند، ابتدا باید اطلاعات مورد نیاز را جمع‌آوری کرد که شامل مهارت‌های فنی، فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش، توانایی‌های رهبری و ارتباطات و … می‌شود. سپس باید سند تهیه شده را در اهداف اجرایی سازمان گنجاند و با زمانبندی و ایجاد مسئولیت‌ برای کارکنان، برای توسعه مهارت‌هایشان معرفی کرد.

۳- تحلیل مهارت­ها و میزان استفاده از آن­ها در هر پروژه:

می‌توان از روش‌های مختلفی استفاده کرد، مانند: ارزیابی مهارت‌های کارکنان، انجام مصاحبه‌ها با اعضای تیم پروژه، بررسی ارزش افزوده مهارت‌ها در هر پروژه، استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت مهارت‌ها و … .

۴- منبعی برای جمع ­آوری داده­های مهارتی کارکنان:

منابعی که می‌توان برای جمع‌آوری داده‌های مهارتی کارکنان مورد استفاده قرار بگیرند شامل سیستم‌های مدیریت منابع انسانی (HRM)، نرم‌افزارهای ارزیابی عملکرد، پلتفرم‌های آموزشی آنلاین و نظام‌های ارزیابی 360 درجه می­باشند. این منابع کمک می‌کنند تا اطلاعات دقیق و قابل اعتمادی در مورد مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان موجود باشند.

• مشاور به عنوان تسهیلگر و توصیه­گر:

موضوع با اهمیت دیگری که با تسهیلگری و کمک مشاورین می­توان به آن پاسخ داد موضوع اعتبارسنجی و چگونگی ثبت مهارت­های کارکنان می­باشد و موارد بالا به نوعی پیش نیازی برای این موضوع است. از منابع و روش­های پیشنهاد شده برای این کار می­توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- سنجش مدارک شخصی موجود:

می‌توان از رویکردها و روش‌های مختلفی برای این کار استفاده کرد، مانند: تعیین استانداردهای مشخص، ارزیابی دوره­ای و سیستماتیک، ایجاد یک سیستم مدیریت مدارک، ایجاد فرهنگ بروزرسانی مدارک.

۲- بازخوردهای مدیران و همکاران (ارزیابی):

مشاورین می­توانند نقش بسیار سازنده­ای در این فرآیند ایجاد کنند، به وسیله راهکارهایی مانند: ترویج فرهنگ ارتباط بازخوردی سازنده در سازمان، راهنمایی بابت استفاده از پلتفرم‌ها و نرم‌افزارهای مدیریت بازخورد، ایجاد فرصت‌های متنوع برای ارائه و دریافت بازخورد مدیران و همکاران، آموزش‌ به مدیران و همکاران در زمینه ارائه بازخورد موثر.

۳- ابزارهای ارزیابی دیجیتال (شبیه ­سازها، تست­های فنی و...):

این ابزارها باید منطبق با هدف‌های سازمان باشند، بروز نگه داشته شوند و با شرایط و نیازهای متغیر سازمان قابل تطبیق باشند. همچنین حفظ امنیت اطلاعات جمع ­آوری شده بسیار اهمیت دارد.

۴- گزارش کارکنان بابت تغییر سطح مهارت­هایشان در طول زمان و تحلیل آن­ها:

ایجاد سیستمی بابت ثبت اطلاعات مربوط به سطح مهارت فعلی و سابقه زمانی؛ همچنین از نمودارها و گزارش‌های تحلیلی جهت نشان دادن تغییرات استفاده می­گردد. این اطلاعات می‌تواند شامل دوره‌های آموزشی، گواهی‌ها، پروژه‌ها و تجربیات کاری باشد و بررسی علل تغییر سطح مهارت کارکنان بسیار مهم است.

• وابستگی متقابل رویکرد سازمان به نوع بودن همکاران و مدیران در مسیر مهارت­ محوری:

براساس مطالعه سال ۲۰۱۹ دانشگاه هاروارد در لینکدین، 94% کارکنان اتفاق نظر داشتند که در صورت سرمایه‌گذاری کارفرما و مدیرانشان در توسعه آن­ها تمایل به ادامه همکاری با آن سازمان­ها را خواهند داشت؛ اما چگونگی همراه ساختن کارکنان برای حضور در این مسیر چالش بزرگیست که مواجهه با آن اجتناب ناپذیر است؛ برجسته­ ترین چالش، قانع کردن و تشویق آن­ها برای به اشتراک گذاشتن داده­های مهارتی­شان است به گونه­ای که بدون در نظر گرفتن درخواست­های سازمان و مدیران به صورت خودجوش اقدام به اشتراک­ گذاری داده ­های خود کنند. ۷ راهکار پیشنهادی بابت این موضوع وجود خواهد داشت که هر یک از این موارد را باید به شکل مناسبی با کارکنان به اشتراک گذاشت؛ این راهکارها شامل:

۱- ایجاد شفافیت در نحوه استفاده از داده­ ها:

قبل از ایجاد سیستمی بابت ثبت اطلاعات، حدود استفاده از این داده­ها و نوع استفاده از آن برای کارکنان مشخص باشد.

۲- ایجاد فرصت برای رشد و عدم تاثیر در ارتقا و حقوق و... :

به نوعی به این داده­ ها نگاه شود که منجر به ایجاد فرصت رشد و بهبود مهارت­ها شود و در مقابل ارتقا و یا به صورت مستقیم موثر در حقوق کارکنان نباشد.

۳- استفاده از اطلاعات دریافتی جهت عادلانه ­تر شدن شرایط:

از این اطلاعات بابت رساندن کارکنان به جایگاه واقعی­شان استفاده گردد و شرایطی ایجاد شود که همگی پذیرای تغییرات عادلانه براساس این داده­ها باشند.

۴- وجود کنترل افراد بر اشتراک­گذاری اطلاعات:

افراد قادر باشند که تعیین کنند چه اطلاعات و داده­­ای از موارد بارگذاری کرده مورد استفاده، انتشار و در دسترس دیگران قرار گیرد.

۵- امکان اصلاح اطلاعات توسط خود اشخاص:

اگر در طول زمان تغییر و یا بروزرسانی ای­ نیاز بود خود کارکنان و بدون واسطه ­ای این تغییرات را اعمال کرده تا کمترین خطا در بارگذاری و یا تغییر اطلاعات وجود داشته باشد.

۶- استفاده از داده­ ها جهت ایجاد تجربه کاری شخصی ­سازی شده برای افراد تا حد امکان:

سازمان از داده ­های جمع­ آوری شده استفاده کرده و در قالب نمودار، داشبورد، پورتفولیو مهارتی و... امکاناتی را در دسترس کارکنان قرار داده تا مسیر حرکت خود را به صورت شخصی ­سازی شده مورد بررسی قرار دهند و در رابطه با بهبود شرایط خود تصمیم­ گیری کنند.

برای مهارت­ محور شدن یک سازمان لازم است که از مدیران آن بابت همکاری در این روند دعوت شود، به گونه ­ای که نیازها و شکاف­های مهارتی را کشف و ارزیابی کنند و تیمشان را جهت حضور در آموزش­ها تشویق نمایند. همچنین هر یک از مدیران برای فرهنگ سازی و اجرای آموزش­ها در سازمان و در نهایت برای بیان انتظاراتشان از آموزش­ها و ارائه بازخوردها مسئول باشند.

طبق مطالعات شرکت مشاوره مدیریت مکنزی در سال 2021 و همچنین تحقیق دانشگاه هاروارد در سال 2022 و تجربه­ های موجود در این زمینه در طی سال­های گذشته، این نتیجه حاصل شده است که کارکنان ترجیح می­دهند یک فضا و زمان معین برای یادگیری داشته باشند و همچنین برنامه مشخص و ساختاریافته­ ای بابت موضوعات آموزشی وجود داشته باشد به بیان دیگر باید یک سفر یادگیری (Learning Journey) برای رده ­های مختلف سازمان تعریف شود. موضوعات آموزشی باید به گونه ­ای تدوین شوند که همراستا با اهداف، نیازها و استراتژی­های سازمان باشند.

• جمع ­بندی:

مسئله توسعه مهارت­های کارکنان، در ظاهر ساده بنظر می­رسد، اما در بسیاری از موارد پس از شروع، شکست خورده ­اند و یا به هدفی که در نظرشان بوده است نرسیدند و یا با اولویت­ های سازمان تداخل داشته است. حضور مشاوران کسب­وکار می­تواند در این مسیر به عنوان افراد با تجربه که جنبه­ های گوناگون این مسئله را درک کرده ­اند بسیار کارآمد باشد، همچنین با آموزش­ها و فعالیت­هایشان در سازمان نقش تعیین­ کننده­ای در آماده­­ سازی آن (از لایه مدیران ارشد تا کارمندان) برای این تغییرات خواهند داشت.

این فعالیت­ها را می­توان به سه مرحله اساسی تقسیم کرد، که شامل:

۱- ارزیابی سازمان جهت کشف نیاز­ها و شکاف­های مهارتی:

ارزیابی مهارت­های موجود و مورد نیاز، تعیین نحوه تامین مهارت­های مورد نیاز کنونی، تحلیل نیاز­ها و شکاف­های موجود.

۲- توسعه استراتژی­ مهارت­ها در سازمان:

طراحی پورتفولیو از ابتکار عمل­های اساسی مرتبط با شکاف­ها، طراحی سفر یادگیری (Learning Journey) برای لایه ­های مختلف سازمان، تصمیم­گیری و ارائه راهکار در مورد زیرساخت­ها و توانمندسازی­های مورد نیاز.

۳- مقیاس­ دهی به تلاش­ها و فعالیت­های مهارت­ساز:

راه­ اندازی مرکز مهارت­ها و یادگیری، اجرای برنامه جامع تحول مهارتی در سراسر سازمان جهت پاسخ به حیاتی ­ترین نیاز­های مهارتی، پیگیری میزان تاثیر آموزش­ها و ارزیابی اثر آن در کار).

به وسیله این فعالیت­ها سازمان­ها قادر خواهند بود موانعی نظیر:

1- تغییر ذهنیت و شیوه­ های قدیمی 2- اصلاح نحوه جبران خدمات براساس مهارت­ها 3- ناتوانی در انتقال مهارت­ها به اولویت­های کسب­وکار 4- همگام کردن افراد با سازمان برای اجرای این تغییرات 5- داده­های ناکافی برای مهارت­ها و ناتوانی در ارزیابی آن­ها را پشت سر گذاشته و به نتیجه دلخواه خود برسند.

در نهایت، به صورت خلاصه می­توان بیان کرد: مشاورین کسب­وکار به صاحبین و مدیران ارشد کسب­وکار کمک می­کنند تا ذهنیت خود و سازمانشان را تغییر داده و انگیزه اصلی­شان را از فرار از شکست نخوردن به حرکت در راستای موفقیت تغییر دهند؛ و با این تغییر ذهنیت مسیر هموارتری برای ایجاد یک سازمان مهارت­ محور و توسعه مهارت­های متناسب با استراتژی­ های آن پیش رویشان خواهد بود.

منابع:

1- Deloitte

2- Harvard Business Review

3- McKinsey & Compan